Waarom een ethische code niet volstaat

Iedereen heeft de mond vol van integriteit. De meeste bedrijven en organisaties vertalen dit in een ethische code. Mooi! Maar in de praktijk blijkt het vaak moeilijk om deze regels consequent toe te passen. Er zijn verschillende redenen waarom dat zo is, en de meeste zitten tussen onze oren. Mentale hindernissen blokkeren vaak een ethische besluitvorming. Gelukkig zijn er ook manieren om deze hordes te overwinnen.

Een kwestie van regels? 

Veel organisaties hebben strikte regels in hun ethische code of arbeidsreglement, bijvoorbeeld rond grensoverschrijdend gedrag of het gebruik van alcohol tijdens werkuren. Behalve natuurlijk tijdens de nieuwjaarsreceptie, een verjaardag, of de teamlunch op de derde vrijdag van de maand. Dat soort uitzonderingen kan de gedragscode ondermijnen. Als er achterdeurtjes zijn, ontstaat de kans dat medewerkers de regels ook op andere momenten negeren. Om nog maar te zwijgen over Tony van het archief, die na twee biertjes steevast seksistische uitspraken gaat doen …

De kracht van een goed kader

We zijn absoluut voorstander van een goed regelgevend kader. Zonder dit kader wordt alles 'relatief', en zal iedereen zijn eigen interpretatie van de regels volgen. Zoals de Vlaamse filosoof Maarten Boudry stelt in verband met het ‘Münchhausenparadigma’: zonder heldere regels verzinnen mensen hun eigen (onmogelijke) verhalen.

De CEO is een randdebiel

Bijna elk bedrijf heeft een deontologische code, maar vraag een werknemer wat erin staat en je krijgt waarschijnlijk een antwoord dat zelfs baron von Münchhausen met de ogen doet rollen. Niemand verwacht dat medewerkers elke dag de volledige code uit het hoofd reciteren. Het gaat er vooral om dat zowel werknemers als werkgevers de code zich echt eigen maken en toepassen.

De dagelijkse praktijk

Daar knelt de schoen: de dagelijkse praktijk. Je weet dat je eigenlijk een aanbesteding moet uitschrijven voor de beste leverancier, maar het materiaal is dringend nodig. Daarnaast bestaan er altijd grijze zones. Zo kan de code bijvoorbeeld voorschrijven dat een werknemer het bedrijf niet in een slecht daglicht mag stellen. Maar wat als een medewerker de CEO op Facebook een ‘randdebiel’ noemt, en dit rechtvaardigt met vrije meningsuiting?

Rechtvaardigen van gedrag

Richtlijnen vormen dus de basis, maar uiteindelijk zijn het de medewerkers die de regels moeten naleven. Ze moeten elke dag (snel) een kosten-batenanalyse kunnen maken, en daarbij ethisch handelen. Dit is geen eenvoudige taak. We hebben namelijk allemaal de neiging om onethisch gedrag goed te praten, al was het maar in ons hoofd. Dit noemen we self-justification, self-serving bias en motivated reasoning.

"Ik weet dat het eigenlijk niet oké is, maar..."

Iemand die een enorme bonus ontvangt, zal dit waarschijnlijk gerechtvaardigd vinden omdat hij of zij hard heeft gewerkt. Of stel dat een vriend je terras in ‘t zwart komt aanleggen tegen een voordelige prijs. Jij hebt net veel kosten gehad voor je verbouwing, en hij spaart voor een nieuwe auto. Iedereen wint, toch?

Langetermijn denken

Dit soort redeneringen kun je doorprikken door te bedenken wat de gevolgen zouden zijn als iedereen, in de samenleving of de organisatie, dit deed. Als je het langetermijnbelang van de groep laat prevaleren boven het kortetermijnbelang voor jezelf, zul je ethischer handelen. Yes, it’s that simple!

Ons feilbare denken

Psycholoog Daniel Kahneman beschrijft in zijn boek ‘Ons feilbare denken’ twee denksystemen: een snel, intuïtief systeem dat weinig inspanning vergt ("mijn vriend en ik profiteren hier beiden van") en een langzamer, rationeel systeem dat meer inspanning kost ("als iedereen in het zwart werkt, komt de sociale zekerheid in gevaar"). De kunst is om dit tweede denksysteem te activeren bij het nemen van beslissingen op het werk.

Groepsdynamiek en sociale druk

Beslissingen worden natuurlijk niet op een eiland genomen. Groepsdynamiek speelt een belangrijke rol. Bij mistoestanden gaat het vaak om ‘pluralistic ignorance’: we realiseren ons niet dat de meeste anderen zich net zo (on)gemakkelijk voelen bij een situatie. Niemand zit te wachten op Tony’s ongepaste grappen, maar iedereen denkt dat de rest er geen probleem mee heeft en zwijgt. En zwijgen is toestemmen.

Omdat het kan

Meer dan de helft van de integriteitsincidenten gebeurt simpelweg omdat de situatie het toelaat. Wat doe je bijvoorbeeld als de deontologische code voorschrijft dat je geen vrienden of familie mag aanbevelen om vriendjespolitiek te vermijden, maar de personeelsdienst je vraagt om een dringende vacature te verspreiden binnen je netwerk?

Persoonlijkheid en gedrag

Bepaalde persoonlijkheidstrekken voorspellen immoreel gedrag. Zo gaan medewerkers die lager scoren op 'eerlijkheid' en 'plichtsbesef' eerder geneigd zijn om bedrog te plegen als er geen (sociale) controle is. Dit kun je voorkomen door een betrouwbare persoonlijkheidstest af te nemen bij de aanwerving, zoals onze HEXACO-vragenlijst.

Daarnaast is een goed controlemechanisme, zoals het bekende zesogenprincipe bij contracten, in veel situaties geen overbodige luxe. Uiteraard moeten leidinggevenden, zoals altijd, ook het goede voorbeeld geven …

Overwin je brein

Kortom, een deontologische code op papier is slechts het halve werk. Ethisch handelen moet deel uitmaken van in de bedrijfscultuur en stoelen op een goede besluitvorming. Dit vraagt van elk personeelslid een goed moreel kompas. Ze moeten in staat zijn om niet enkel blindelings de regels te volgen, maar ook rationeel na te denken bij elke beslissing die ze maken.

Gelukkig kun je deze vaardigheden trainen. Neem contact op en ontdek hoe wij je kunnen helpen.