Van jaarlijks gesprek naar open feedbackcultuur 

De afgelopen jaren vloeide er al veel inkt over. Er gaan steeds meer stemmen op om ze volledig te schrappen, en ook bij Perco zijn we geen voorstander van (traditionele) functionerings- of evaluatiegesprekken. We pleiten er op z’n minst voor om ze op een andere manier aan te pakken. De gouden regel? Als jij of je medewerkers opkijken tegen, zenuwachtig zijn voor of niet goed weten wat te verwachten van een jaarlijks feedbackgesprek, dan heb je als leidinggevende tijdens de rest van het jaar iets niet goed aangepakt.

Minimale motiverende impact

Stel je voor: een medewerker die altijd te laat komt, het grootste deel van de dag wat binnensmonds aan zijn bureau zit te mopperen, nooit een pot nieuwe koffie maakt als die op is en exact weet hoeveel dagen hij nog te gaan heeft voor hij op pensioen kan. Deze persoon raakt tijdens zijn evaluatiegesprek zo geïnspireerd door de feedback van zijn leidinggevende dat hij fluitend zijn of haar bureau buitenkomt, drie collega’s een high-five geeft en vervolgens met een dubbele espresso weer aan zijn bureau gaat zitten om eindelijk dat achterstallig werk, dat hij al maanden laat opstapelen, weg te werken.

Nooit meegemaakt? Dat geloven we meteen. We weten al jaren dat functioneringsgesprekken geen motiverende impact hebben. Uit een wetenschappelijke studie in 1998 bleek dat maar liefst 90% van de prestatiebeoordelingssystemen onsuccesvol zijn. In 2008 organiseerden we zelfs een studiedag met de enigzins provocerende titel ‘Weg met beoordelen’. Daar waren diverse sprekers te gast, stuk voor stuk autoriteiten in hun vakgebied, die zich kantten tegen de klassieke, jaarlijkse beoordelingen.

Een evaluatiegesprek leidt niet tot een hogere motivatie of prestatieverbetering. Wat iemand motiveert, hangt af van heel wat factoren, zoals persoonlijke ingesteldheid en omgevingsfactoren. Medewerkers die het gevoel hebben dat ze gecontroleerd worden, ervaren minder competentie en autonomie, wat een zeer negatieve invloed heeft op de intrinsieke motivatie, de prestaties en het doorzettingsvermogen. De extra druk kan zelfs leiden tot fysieke en psychosomatische klachten. Een formeel beoordelingsproces verstoort bovendien de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker, wat bij beide partijen zorgt voor onrust en ongemak.

Toch beoordelen nog veel organisaties elk jaar al hun medewerkers. Een praktijk die veel tijd en geld kost. Vaak gebeurt die evaluatie door slechts één persoon, en uitsluitend top-down.

Tips voor wie de jaarlijkse gesprekken toch wil behouden

Hoewel we bij Perco dus geen voorstander zijn van jaarlijkse evaluatiegesprekken, merken we dat veel organisaties ze toch niet kunnen of mogen loslaten. Zo is het bij bepaalde overheidsdiensten zelfs een verplichting. Daarom geven we enkele belangrijke tips.

TIP 1: Laat de Spaanse inquisitie thuis

“Nobody expects the Spanish inquisition!” roept Michael Palin in de wereldberoemde sketch van Monty Python. Geldt dat ook voor jouw feedback tijdens het jaarlijkse evaluatiegesprek? Dan zou je je oprecht moeten afvragen hoe dat kan.

Net zoals een goede relatie meer is dan een boeket rode rozen en een doos likeurpralines met Valentijn, is zo’n jaarlijks gesprek niet het moment om je medewerkers te overvallen met feedback die ze helemaal niet hadden verwacht. Ze zouden ze op z’n minst al een goed idee moeten hebben van waar het gesprek over zal gaan, op welke vlakken ze goed werk leveren en waar het nog beter kan.

TIP 2: Feedback, het hele jaar door

Creëer een open feedbackcultuur waar iedereen het jaar rond feedback op elkaar kan geven. Tussen medewerkers onderling, maar ook van leidinggevende naar medewerker en omgekeerd. Hoe informeler, hoe beter. Spreek iemand aan bij de koffiemachine of tijdens het verlaten van een meeting als je een positieve opmerking wil maken of een foutje aanwijzen. Deze feedback zal veel meer binnenkomen dan tijdens een jaarlijks gesprek.

TIP 3: Coach en 360°

Als leidinggevende kan je psychologische veiligheid creëren, door meer als een coach dan als een autoritair leider op te treden. 360 graden-feedback heeft over het algemeen wel een positieve invloed op prestaties. Door deze te combineren met coaching krijg je de beste resultaten. 

De betrouwbaarheid en geldigheid van feedback via de 360 graden-methode ligt ook een stuk hoger dan evaluaties die louter door één leidinggevende gebeuren. Zoals we eerder al aanhaalden in onze blog ‘Waarom we bij Perco niet geloven in anonieme antwoorden bij 360° feedback’, verloopt deze bij voorkeur niet anoniem.

Dankzij voortdurende, informele uitwisseling van feedback doorheen het jaar weet iedereen perfect waar hij aan toe is. Op die manier kom je tijdens dat jaarlijkse gesprek (als je het überhaupt laat doorgaan) niet voor verrassingen te staan.

Don’t say the F-word

“What’s in a name,” vraagt Juliet aan Romeo, “that which we call a rose, by any other name would smell as sweet.”

Juliets punt is natuurlijk dat woorden en naamgeving niet meer dan een afspraak zijn. Maar het is nu eenmaal zo dat een bepaalde gevoelswaarde kleeft aan woorden en begrippen. Neem nu de woorden ‘functioneringsgesprek’ of ‘evaluatiegesprek’. Bij menig werknemer roepen die woorden het beeld op van een harde stoel in het bureau van hun leidinggevende, waar ze de rest van het jaar nooit komen. Ze verwachten negatieve feedback en vragen zoals “waar zie je jezelf binnen 5 jaar” die hen vooral zwetend doen nadenken over welk antwoord het meest sociaal aanvaard is.

Steeds meer organisaties kiezen voor alternatieve namen zoals retrospective, feedback- of groeigesprek. Dat klinkt een stuk beter dan de F-word en impliceert dat het niet om een harde evaluatie gaat. Het is wel belangrijk om de gesprekken ook een andere invulling te geven, overeenkomstig met de nieuwe naam. Want zolang de perceptie leeft dat het om een evaluatie gaat, verandert er niet zo gek veel.

Een loopbaan is geen voetbalmatch

Een carrière is geen sportwedstrijd: het heeft dan ook weinig zin om scores bij te houden. In sommige organisaties wordt er nog gewerkt met scores, of zelfs een forced ranking, waarbij mensen wel of net geen promotie krijgen of zelfs ontslagen kunnen worden. Vaak gebruikt men hierbij de gausscurve, die minimaal 55% ontgoochelde of gedemotiveerde medewerkers oplevert. Dergelijke gedwongen verdelingen werken dus absoluut contraproductief.

Onderlinge vergelijking is heel demotiverend voor medewerkers. Interne competitie komt ook de organisatie niet ten goede. Het is beter om in te zetten op het functioneren van de groep als geheel, zodat mensen willen samenwerken en informatie delen in het belang van het bedrijf.

Helaas is niemand immuun voor competitiedrang. Ook de Perco-trainers niet! Wij staan open voor feedback of een kwalitatieve nabespreking met de opdrachtgever, maar voorzien geen feedbacksheets voor deelnemers omdat daar zelden fundamentele feedback op komt. Toen Perco-trainers Bart en Tom tóch eens feedbackformulieren kregen van een klant, betrapten ze zichzelf erop dat ze scores vergeleken.  

Kortom: geef elkaar doorheen het jaar voldoende feedback. Wil je het echt nog eenmaal per jaar formeel samenvatten, doe dat dan op een manier die voor zowel medewerkers als leidinggevenden motiverend is.