Het leiderschapscircumplex is de toepassing van het interpersoonlijk circumplex op leiderschap. Hierover bestaat een wetenschappelijke publicatie bij Taylor en Francis die vrij toegankelijk is. Wij maken daar een praktische toepassing van. Het bijpassende meetinstrument, de CLS360, werd initieel (eerste versie) ontwikkeld door Danny Rouckhout (Universiteit van Antwerpen), Filip De Fruyt (Universiteit Gent) en Patrick Vermeren (PerCo) en later doorontwikkeld (versie 3) door Marleen Redeker (doctoreerde hierop) en Reinout de Vries van de Vrije Universiteit Amsterdam.
De charismatische of transformationele stijlen
In de onafhankelijke, peer-reviewed onderzoeksliteratuur van de afgelopen jaren werd heel wat aandacht besteed aan de impact van de zogenaamde transformationele stijlen.Hieruit bleek dat volgende zaken kenmerkend zijn:
Het nastreven van een hoger doel dat korte termijndoelstellingen en eigenbelang overstijgt (= originele definitie van transformationeel leiderschap; Burns, 1978).
De 4 belangrijke dimensies van dit type leiderschap:
- Charisma of het gedrag van leiders, waarbij deze een warme uitstraling hebben, overtuigend overkomen, stelling innemen en beroep doen op medewerkers op een emotioneel niveau.
- Inspirerende motivatie (ondermeer via het verkondigen van een inspirerende visie, met inbegrip van waarden en teamwaarden).
- Intellectuele stimulatie (uitdagen van overtuigingen en procedures).
- Individuele consideratie (luisteren naar en voldoen aan noden, coachen en mentoren).
Het belang van zinvol werk en het verlenen van locus of control aan de medewerker (hoe en wanneer het werk gedaan wordt).
Deze stijlen correleren volgens een recente meta-analyse (Judge & Piccolo, 2004) het meest met aspecten als medewerkerstevredenheid, motivatie van de medewerkers en beoordeelde effectiviteit van de leider (op basis van organisatiemaatstaven van prestaties en prestatiebeoordelingen door de hiërarchie).
De inspirerende stijl
Dit is de meest ‘dominante’ van de charismatische stijlen. De leider die deze stijl hanteert, inspireert en stimuleert anderen door zijn zelfverzekerde interactiestijl, moed en duidelijke boodschappen. Vaak wordt naar deze houding in de literatuur verwezen als “managerial courage”.
Typische kernbegrippen zijn:
- duidelijk communiceren over de visie
- als de situatie het vereist duidelijke instructies geven
- zelfverzekerd optreden, en waar nodig tegen de stroom durven ingaan
- beslist optreden wanneer prestaties of organisatieproblemen opduiken
- duidelijk mensen en gesprekken leiden
De coachende stijl
Dit is door de medewerkers duidelijk de meest geprefereerde stijl, omdat deze stijl gekenmerkt wordt door de aandacht voor medewerkers. Een leidinggevende die deze stijl hanteert, investeert tijd en energie in haar/zijn medewerkers.
Typische kernbegrippen zijn:
- de medewerkers bij het werk betrekken en de kans geven om initiatieven te nemen
- tijd maken voor medewerkers (praten over het werk, over hun ontwikkeling)
- begripsvol en bemiddelend in conflicten
De democratische stijlen
Deze stijlen worden in de academische literatuur ook wel eens omschreven als “management by exception – active”: de leider kijkt toe vanop afstand; hij/zij monitort de prestaties en neemt pas (correctieve) actie indien nodig. Dit kan alleen maar als voordien normen en standaarden werden gezet (dit zijn kenmerken van de stijlen “inspirerend” en “directief”).
Op vlak van tevredenheid met de leidinggevende en medewerkers-tevredenheid in het algemeen, scoort één van deze stijlen steeds goed, met name de participatieve stijl. Vaak haalt deze stijl op dit vlak de tweede beste score na de coachende stijl. Bij empirisch onderzoek naar deze stijlen springen drie zaken in het oog:
- de ondersteunende rol – inclusief sociale steun – van de leider
- de superioriteit van groepsbesluitvorming in de meeste gevallen (o.m. Dionne & Dionne, 2008)
- het gevoel van procedurale fairness dankzij gelijkwaardigheid en inspraak (voice) (o.m. De Cremer & Tyler, 2005)
De Europese Commissie (Unit D6, 1999) raadt het gebruik van meer participatieve stijlen aan omdat deze niet alleen een gunstiger economisch effect zouden hebben, maar ook omdat deze stijlen minder stress veroorzaken. Zij pleiten ook, net als andere onderzoekers, voor het verlenen van meer autonomie op het werk (locus of control: wanneer en hoe doe ik mijn job?). Deze bevindingen en aanbevelingen werden in een grootschalig Belgisch onderzoek (het Belstress onderzoek van de Universiteit Gent) bevestigd.
De participatieve stijl
Dit is de meest gewaardeerde van de democratische stijlen. In de onderzoeksliteratuur beschrijft men dat deze stijl op zijn minst inspraak geeft in vele processen. Zo staat de leidinggevende die deze stijl hanteert inspraak in beslissingen toe of bouwt samen beslissingen op (Wagner & Gooding, 1987). Ook wordt vaak empowerment genoemd als kenmerk van deze stijl: dit betekent zelfcontrole en autonomie aan de medewerkers verlenen. Sommigen zien het als het stimuleren (lees: “soms dwingen”) van medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen, maar dit kan je niet forceren. Die verantwoordelijkheidszin moet groeien dankzij toepassing van deze leiderschapsstijl.
Typische kernbegrippen voor deze stijl zijn:
- bescheidenheid, kalmte en geduld
- medewerkers vertrouwen
- vragen en luisteren naar opinies van medewerkers
- medewerkers betrekken bij beslissingen
- medewerkers ruimte geven in de uitvoering van hun taken
De toegeeflijke stijl
Leidinggevenden die deze stijl hanteren zijn erg flexibel met normen en regels en in de interactie met hun medewerkers en leiden de medewerkers niet. We kleurden deze stijl oranje, omdat deze stijl problemen oplevert wanneer hij te vaak wordt ingezet.
Typische kernbegrippen voor deze stijl zijn:
- (te) grote soepelheid en toegeeflijkheid
- zware fouten niet bespreken
De vermijdende stijlen
Globaal kan men stellen dat het hier gaat om “nonleadership” of het vermijden van zijn/haar verantwoordelijkheden als leidinggevende.
In wetenschappelijk onderzoek (o.m. Bass & Avolio) wordt het meest naar deze stijlen verwezen met de termen “passief leiderschap”, “laissez-faire” of “management by exception – passive”.
Typisch bij dit laatste is dat een leider eigenlijk (zeker in de ogen van de medewerkers) te laat ingrijpt, op het moment dat de problemen al ernstig zijn.
De teruggetrokken stijl
Deze stijl wordt sterk gekenmerkt door persoonlijke en professionele afwezigheid en besluiteloosheid. Medewerkers gaan al gauw denken dat de leidinggevende geen ambitie heeft en een gebrek aan interesse. Deze stijl leidt tot demotivatie en medewerkers die zich wat verloren voelen.
Bij deze stijl horen volgende kernbegrippen:
- spanningen en problemen te lang laten aanslepen
- medewerkers aan hun lot overlaten, niet beschikbaar zijn
- uitdagingen uit de weg gaan
- te weinig tijd en leiding geven aan zijn/haar medewerkers
De wantrouwende stijl
De persoon die zich van deze stijl bedient grijpt te laat in bij conflicten in de groep of operationele problemen en zijn vaak wantrouwend ten aanzien van de motieven van medewerkers. De leider die deze stijl hanteert aarzelt en is onduidelijkelijk over wat hij/zij wil en de te volgen richting.
Bij deze stijl horen volgende kernbegrippen:
- onduidelijke standpunten, achtergehouden informatie en verborgen bedoelingen
- anderen snel en negatief beoordelend
- besluiteloos en angstig
- belangrijke informatie achterhouden
De autocratische stijlen
Leidinggevenden die zich van deze stijlen bedienen hopen vooral dat zij gehoorzaamheid (“compliance”) kunnen afdwingen van hun medewerkers. Als dit nu en dan gebeurt, behoort dit tot het “normale” gedragsrepertoire, maar als dit frequent gebeurt, is dit problematisch.
De autoritaire stijl
Deze stijl is meer “tegen” gericht en wordt explicieter als “slecht” beoordeeld door respondenten. Deze stijl legt op een eenzijdige en onplezierige manier dingen op. Boosheid in allerlei gradaties (woede, irritatie, ergernis, ongeduld…) is een typisch kenmerk van deze stijl.
Bij deze stijl horen volgende kernbegrippen:
- domineren en dicteren; geen inspraak dulden
- dreigen met sancties
- koel en hard uit de hoek komen
- vaak ergernis en boosheid uitend
De directieve stijl
Deze stijl is de dominantste van beiden. Een leidinggevende die deze stijl vaak hanteert streeft (in de ogen van anderen?) op een competitieve manier persoonlijk succes na. Zij/hij controleren en corrigeren hun medewerkers op een actieve manier en refereren vaak naar normen en regels.
Bij deze stijl horen volgende kernbegrippen:
- streven naar het bereiken van haar/zijn doelstelling
- erg resultaatgericht
- met de eigen carrière bezig; gericht op (persoonlijk) succes
- gehoorzaamheid willen/eisen