Le cercle du leadership

Les styles charismatiques ou transformationnels

Dans la littérature de recherche indépendante et évaluée par des pairs de ces dernières années, une grande attention a été accordée à l'impact des styles dits transformationnels. Il est apparu que les questions suivantes sont caractéristiques :

Poursuivre un objectif supérieur qui transcende les buts à court terme et l'intérêt personnel (= définition originale du leadership transformationnel ; Burns, 1978).

Les 4 dimensions importantes de ce type de leadership :

• Le charisme ou le comportement des dirigeants, qui ont une aura chaleureuse, semblent persuasifs, prennent position et interpellent les employés sur le plan émotionnel.
• Motivation inspirée (y compris la proclamation d'une vision inspirante ainsi que les valeurs et les valeurs d'équipe).
• Stimulation intellectuelle (remise en question des croyances et des procédures).
• Prise en compte de l'individu (écoute et réponse aux besoins, accompagnement et mentorat).

L'importance d'un travail significatif et l'octroi à l'employé d'un lieu de maîtrise (comment et quand le travail est effectué).

Selon une récente méta-analyse (Judge & Piccolo, 2004), ces styles sont les plus corrélés avec des aspects tels que la satisfaction des employés, leur motivation et l'efficacité évaluée du leader (sur la base des mesures de performance de l'organisation et des évaluations de performance par la hiérarchie).

Le style inspirant

Il s'agit du style le plus "dominant" des styles charismatiques. Le leader qui utilise ce style inspire et stimule les autres par son style d'interaction confiant, son courage et ses messages clairs. Cette attitude est souvent qualifiée dans la littérature de "courage managérial".

Les concepts clés typiques sont :

• communiquer clairement la vision
• donner des instructions claires si la situation l'exige
• agir avec confiance, et oser aller à contre-courant si nécessaire
• agir de manière décisive en cas de problèmes de performance ou d'organisation
• diriger clairement les personnes et les conversations

Le style coachant

Il s'agit clairement du style le plus préféré par les employés, car il se caractérise par l'attention portée aux employés. Un manager qui utilise ce style investit du temps et de l'énergie dans ses employés.

Les concepts clés typiques sont :

• impliquer les employés dans le travail et leur donner la possibilité de prendre des initiatives
• consacrer du temps aux employés (parler du travail, de leur développement)
• la compréhension et la médiation dans les conflits

Les styles démocratiques

Ces styles sont parfois décrits dans la littérature académique comme un « management par exception – actif » : le leader observe de loin ; il/elle surveille les performances et ne prend des mesures (correctives) que si nécessaire. Cela n'est possible que si des normes et des standards ont été fixés au préalable (ce sont les caractéristiques des styles "inspirant" et "participatif").

En termes de satisfaction à l'égard du manager et de satisfaction des employés en général, l'un de ces styles obtient toujours de bons résultats, à savoir le style participatif. Ce style obtient souvent le deuxième meilleur score après le style de coachant Dans les recherches empiriques sur ces styles, trois éléments ressortent :

1. le rôle de soutien - y compris le soutien social - du leader
2. La supériorité de la prise de décision en groupe dans la plupart des cas (par exemple, Dionne & Dionne, 2008).
3. le sentiment d'équité procédurale grâce à l'égalité et à la voix (par exemple, De Cremer & Tyler, 2005).

La Commission européenne (Unité D6, 1999) recommande l'utilisation de styles plus participatifs, non seulement parce que ceux-ci auraient un effet économique plus favorable, mais aussi parce que ces styles causeraient moins de stress. La Commission plaide également, comme d'autres chercheurs, pour l'octroi d'une plus grande autonomie au travail (lieu de maîtrise : quand et comment j’effectue mon travail ?). Ces conclusions et recommandations ont été confirmées par une étude belge à grande échelle (l'étude Belstress de l'Université de Gand)

Le style participatif

C'est le plus apprécié des styles démocratiques. La littérature de recherche décrit ce style comme donnant au moins son mot à dire dans de nombreux processus. Par exemple, le manager qui utilise ce style permet la participation aux décisions ou élabore les décisions ensemble (Wagner & Gooding, 1987). L'autonomisation est également souvent mentionnée comme une caractéristique de ce style : il s'agit d'accorder le contrôle de soi et l'autonomie aux employés. Certains considèrent que c'est encourager (lire : "parfois forcer") les employés à prendre des responsabilités, mais vous ne pouvez pas les obliger. Le sens des responsabilités doit croître grâce à l'application de ce style de leadership.

Les termes clés typiques de ce style sont :

• la modestie, le calme et la patience
• faire confiance aux employés
• demander et écouter les opinions des employés
• impliquer les employés dans les décisions
• donner aux employés de l'espace dans l'exécution de leurs tâches

Le style complaisant

Les managers qui utilisent ce style sont très flexibles en ce qui concerne les normes et les règles et dans l'interaction avec leurs employés et ne dirigent pas les employés. Nous avons coloré ce style en orange car il pose des problèmes lorsqu'il est utilisé trop souvent.

Les termes clés typiques de ce style sont :

• (trop) de flexibilité et d'indulgence
• ne pas discuter des erreurs graves

Les styles évitant

En général, on peut dire qu'il s'agit de "non-leadership" ou d'éviter ses responsabilités en tant que manager.

Dans la recherche scientifique (par exemple, Bass & Avolio), ces styles sont le plus souvent désignés par les termes "leadership passif", "laissez-faire" ou "management par exception - passif".

Cette dernière se caractérise par le fait qu'un dirigeant intervient en fait trop tard (certainement aux yeux des employés), à un moment où les problèmes sont déjà graves.

Le style retiré

Ce style est fortement caractérisé par l'absence et l'indécision sur le plan personnel et professionnel. Les employés pensent rapidement que le manager manque d'ambition et d'intérêt. Ce style entraîne une démotivation et un sentiment d'égarement des employés.

Les concepts clés suivants accompagnent ce style :

• laisser traîner les tensions et les problèmes pendant trop longtemps
• abandonner les employés à leur sort, ne pas être disponible
• éviter les problèmes
• accorder trop peu de temps et de direction à ses employés

Le style méfiant

La personne qui utilise ce style intervient trop tard dans les conflits de groupe ou les problèmes opérationnels et se méfie souvent des motivations des employés. Le leader qui utilise ce style hésite et n'est pas clair sur ce qu'il veut et sur la direction à suivre.

Les termes clés suivants appartiennent à ce style :

• des positions peu claires, des informations retenues et des intentions cachées
• juger les autres rapidement et négativement
• indécis et anxieux
• retenir d'importantes informations

Les styles autocratiques

Les managers qui ont recours à ces styles espèrent principalement pouvoir forcer l'obéissance ("compliance") de leurs employés. Si cela se produit occasionnellement, cela fait partie du répertoire comportemental "normal", mais si cela se produit fréquemment, c'est problématique.

• Diverses études sur le stress montrent que ces styles ont un coût social énorme, tant pour les entreprises elles-mêmes, en raison d'un taux de rotation et d'un absentéisme élevés, que pour la société dans son ensemble, en raison du coût des soins de santé pour l'absentéisme lié au stress au travail.
• Celui qui utilise ce style communique de manière dure, sans montrer beaucoup de compréhension pour l'autre partie. Il y a beaucoup d'imposition et d'exigence unilatérales.
• Dans la plupart des recherches scientifiques sur le leadership, jusqu'à récemment, l'accent était mis sur les styles positifs, mais récemment, des recherches ont également été menées sur les effets de ces styles de leadership. Il est fait référence, par exemple, au "leadership destructeur" ou au "leadership toxique", car ces styles peuvent entraîner un comportement dictatorial, la fraude, le narcissisme, l'exploitation, etc.
• Malheureusement, il existe encore de nombreux dirigeants qui entretiennent la croyance populaire mais scientifiquement incorrecte que ce style produit de bons résultats, en particulier dans les situations de crise (House & Howell, 1992 ; O'Connor et al., 1995 ; Sankowsky, 1995, A. Padilla et al., 2007).

Le style autoritaire

Ce style est plus "contre" et est plus explicitement qualifié de "mauvais" par les répondants. Ce style impose les choses de manière unilatérale et désagréable. La colère sous toutes ses formes (rage, irritation, agacement, impatience...) est une caractéristique typique de ce style.

Les concepts fondamentaux suivants appartiennent à ce style :

• dominer et dicter ; ne tolérer aucune participation
• menacer de sanctions
• passer pour quelqu'un de froid et dur
•  exprimer souvent l'irritation et la colère

Le style directif

Ce style est le plus dominant des deux. Un manager qui utilise ce style recherche souvent la réussite personnelle (aux yeux des autres ?) dans un esprit de compétition. Ils contrôlent et corrigent leurs employés de manière active et se réfèrent souvent à des normes et des règles.

Les concepts clés suivants appartiennent à ce style :

• s'efforcer d'atteindre son objectif
• très axé sur les résultats
• préoccupé par sa propre carrière ; concentré sur sa réussite (personnelle)
• vouloir/exiger l'obéissance