‘I am gonna give him feedback he can’t refuse’
De start van het nieuwe jaar, wanneer de goede voornemens nog vers in het geheugen zitten, is een mooi moment om na te denken over persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en managers. Bij PerCo zweren we bij ontwikkelingsgerichte 360° feedback. Jaarlijks nemen we zo’n 500 à 700 vragenlijsten af (CLS360, CBS360 en HPS360, rond communicatiestijl, leiderschapsgedrag en persoonlijkheid) bij gemiddeld 6.000 respondenten.
Bij PerCo krijgen we vaak van klanten te horen dat ze hun medewerkers anoniem feedback laten geven op elkaar, omdat ze denken dat het personeel zich daar beter bij voelt. Voor je elke medewerker een schaar en een stapel tijdschriften geeft om briefjes te maken met uitgeknipte letters die ze stiekem op de bureaus van hun collega’s kunnen achterlaten, willen we hierbij een lans breken voor feedback op naam. Uit onze cijfers blijkt namelijk dat het overgrote deel van de respondenten bereid is om hier heel open over te zijn.
Als je mensen feedback op naam laat geven, krijg je een genuanceerder beeld. Medewerkers die zich achter anonimiteit kunnen verschuilen, uiten vaak extremere meningen, waardoor de feedback destructief in plaats van constructief dreigt te worden. Denk maar aan reviews en reacties op sociale media. Om terug te komen op de God Father-parodie uit de titel van deze blog: je zou niet willen dat collega’s paardenhoofden in elkaars bed leggen…
Secret Santa okay, secret feedback no way!
Het is voor de ontvanger vaak enorm zinvol om te weten uit welke hoek de feedback komt. Zo kan feedback van een leidinggevende heel anders aankomen dan die van een rechtstreekse collega. Als je als medewerker leest dat je assertiever moet zijn op meetings, is het goed om te weten of dat over de wekelijkse teammeetings gaat of over de maandelijkse managementmeeting, waar je misschien minder extravert en sturend bent dan in een vergadering met je eigen team.
Als je de bron en reden van de feedback kent, kan je er ook makkelijker mee aan de slag, door bijvoorbeeld tijdens managementmeetings vaker het woord te nemen en je mening te uiten. Niet weten vanwaar een bepaalde beoordeling komt, kan bovendien leiden tot twijfels en frustraties. Terugkoppeling op naam versterkt een open feedbackcultuur.
Reed Hastings, CEO van Netflix, zweert bij feedback op naam. Hij schrijft daarover in zijn boek No rules rules: ‘Anonimiteit, zo dacht ik, zou veiliger zijn en mensen zouden zich meer op hun gemak voelen bij het geven van opmerkingen. Maar toen we voor het eerst 360°-feedbacksessies deden, gebeurde er iets grappigs. Veel mensen vonden het juist vervelend om commentaar te geven zonder hun naam te noemen. Het voelde gewoon suf om onze werknemers het hele jaar door te vertellen dat ze elkaar rechtstreeks moeten feedback geven, en dan bij de 360°-oefening te doen alsof de opmerkingen uit een geheime bron kwamen.’
Message in a bottle
Ook voor de afzender is een anonieme beoordeling vaak lastig. Om de anonimiteit te kunnen bewaren, moeten ze vaag blijven in plaats van heel concrete feedback te geven. Velen lossen dit op door toch concrete feedback te geven en soms zelfs hun naam eronder te zetten, ook als dat ‘niet mag’.
Natuurlijk zijn er ook medewerkers die openlijk feedback op naam geven net lastig vinden. Het geeft hen een gevoel van onveiligheid. De kunst is om een open bedrijfscultuur te cultiveren waarin iedereen zich goed voelt bij het openlijk geven van terugkoppeling. Drie cruciale tips:
- Het eigenaarschap van de feedback moet bij de deelnemer liggen. Laat werknemers zelf kiezen wie ze feedback laten geven en laat hen daar zelf om vragen. Dat komt veel beter over dan een standaardmailtje ‘uit het systeem’. Uiteraard is het niet de bedoeling dat ze enkel mensen vragen waarvan ze vermoeden dat die uitsluitend positieve feedback zullen geven (cherry picking). Wij geven de medewerkers advies en begeleiden hen om een gezonde staal te nemen van collega’s, leidinggevenden, medewerkers en (interne) klanten.
- Rol je feedbacksysteem top-down uit: medewerkers mogen eerst feedback geven aan hun leidinggevende, waarop die reageert. Zo toon je hoe je positief met feedback omgaat. De leidinggevende geeft hierbij het goede voorbeeld. Je teamleden maken kennis met het instrument, de vragenlijst en het feedbackrapport en bouwen zo aan het nodige vertrouwen om het nadien zelf te ondergaan.
- Ook het invulproces is de verantwoordelijkheid van de leidinggevende, die erop toeziet dat de feedbackgevers zich aan de deadline houden. Zo neemt de leidinggevende het eigenaarschap op van de totale oefening, wat helpt om de inhoudelijk feedback nadien makkelijker te aanvaarden.
De 360-scans van PerCo
Bij 360°-feedbackvragenlijst zoals de CLS360 kiest 87,1% van de mensen voor feedback op naam in plaats van anoniem antwoorden. Dit cijfer is gebaseerd op 884 bevragingen waaraan in totaal 10.180 respondenten deelnamen.
Dit keiharde cijfer gebruiken we om klanten ervan te overtuigen dat, mits de juiste aanpak, ook in hun organisatie mensen bereid zijn elkaar feedback op naam te geven tijdens een 360°-oefening. Als je in een organisatie alle leidinggevenden aan deze oefening laat deelnemen, is dat een mooie manier om de open feedbackcultuur te benchmarken. Dus berg die schaar en tijdschriften maar weer op en maak werk van een bedrijfscultuur waarbij iedereen in alle respect open met elkaar kan communiceren.
Wil je onze blogposts als eerste ontvangen en lezen?