Iedereen heeft de mond vol van integriteit. De meeste bedrijven en organisaties vertalen dit in een deontologische code. Mooi! Maar helaas blijkt het niet bepaald eenvoudig om deze regels in de praktijk om te zetten en ze consequent te volgen. Daar zijn diverse redenen voor, en de meeste zitten tussen onze oren. Er zijn namelijk heel wat mentale hindernissen die een ethische besluitvorming in de weg staan. Gelukkig bestaan er ook manieren om deze hordes te overwinnen.
Waarom je deontologische code niet volstaat
De kans is zeer reëel dat de deontologische code of het arbeidsreglement van je organisatie strikte regels voorschrijft rond grensoverschrijdend gedrag. Hetzelfde geldt voor het gebruik van alcohol tijdens de werkuren. Tenzij dan op de nieuwjaarsreceptie, natuurlijk. Of wanneer iemand jarig is of met pensioen gaat. Of tijdens de teamlunch op de derde vrijdag van de maand. Op zich zijn we daar niet faliekant tegen, maar het bestaan van achterpoortjes en uitzonderingen kan je deontologische code wel ondermijnen en ertoe bijdragen dat personeelsleden de regels ook op andere momenten aan hun laars lappen. Om nog maar te zwijgen over Tony van het archief die na twee pinten steevast seksistische uitspraken doet…
Voor alle duidelijkheid: wij zijn absoluut voorstander van deontologische codes. Alles begint met een goed regelgevend kader. Als dit er niet is, wordt alles ‘relatief’ en zal iedereen zijn eigen verhaal creëren. De Vlaamse filosoof Maarten Boudry spreekt in dit verband van het ‘Münchhausenparadigma’, naar de bekende Duitse ‘leugenbaron’ die de meest fantastische maar onmogelijke verhalen vertelde, waarin hij zich onder meer aan zijn eigen haarvlecht uit een moeras trok.
De CEO is een randdebiel
Zowat elk bedrijf heeft een deontologische code, maar als je aan de gemiddelde werknemer vraagt wat die inhoudt, krijg je waarschijnlijk een antwoord dat zelfs baron Von Münchhausen met de ogen zou doen rollen. Nu willen we niet suggereren dat je elk personeelslid moet verplichten om de deontologische code bij aanvang van elke werkdag luidop te declameren. Het gaat er vooral om dat werknemers (en werkgever) zich de code echt eigen maken en die ook toepassen.
Want daar knelt het schoentje: de dagdagelijkse praktijk. Je weet wel dat je eigenlijk een tender moet uitschrijven om de beste (en goedkoopste) leverancier te zoeken, maar je hebt dat materiaal echt heel dringend nodig…
Bovendien is er altijd een grijze zone. Een deontologische code kan vragen dat een werknemer het bedrijf niet in een slecht daglicht stelt. Maar wat met een werknemer die de CEO op Facebook een randdebiel noemt en om dat te rechtvaardigen zich beroept op het recht op vrije meningsuiting?
“Ik weet dat het eigenlijk niet oké is, maar…”
Richtlijnen zijn dus absoluut de basis, maar uiteindelijk zijn het de personeelsleden die ze moeten uitdragen. Zij moeten elke dag knopen doorhakken en daarbij in staat zijn om (snel) een kosten-batenanalyse te maken en ethisch te handelen.
Helaas is dit geen eenvoudige opgave. We hebben immers allemaal de neiging om onethische beslissingen goed te praten, al was het maar in ons hoofd. We rechtvaardigen ons gedrag, of zetten een redenering op die past in wat we vooraf al geloofden. We spreken hierbij van self-justification, self-serving bias en motivated reasoning.
Zo zal iemand die een monsterbonus krijgt dit misschien terecht vinden omdat hij of zij hard gewerkt heeft. Of neem nu die vriend die in het zwart je terras komt aanleggen tegen een voordelige prijs. Hij spaart voor een nieuwe auto en jij hebt net al zoveel uitgegeven om je huis te renoveren, dus iedereen wordt er beter van, toch?
Dit soort redeneringen doorprik je door na te gaan wat de effecten (voor- en nadelen) voor je organisatie of de samenleving zouden zijn als iedereen dit zou doen. Als je het langetermijnbelang voor de groep laat primeren boven het kortetermijnbelang voor jezelf (Leach et al., 2007, geciteerd in Cazell et al., 2020), zal je ethischer handelen.
Ons feilbare denken
Psycholoog Daniel Kahneman toont in zijn boek ‘Ons feilbare denken’ aan dat we twee denksystemen hanteren: een snelle, intuïtieve manier die weinig inspanning vergt en haast automatisch loopt (“mijn vriend en ik worden er beiden beter van”) en een langzamere, weloverwogen denkwijze die een mentale inspanning vergt en waarbij zelfbeheersing nodig is (“als iedereen in het zwart werkt, komt de sociale zekerheid in het gedrang”). Het is de kunst om dit tweede, meer rationele denksysteem te hanteren als je beslissingen neemt op het werk.
Natuurlijk nemen we beslissingen niet vanop een eiland. Ook de groepsdynamiek speelt een grote rol. Zo is er bij mistoestanden vaak sprake van ‘pluralistic ignorance’: we beseffen niet dat de meeste anderen zich net zo (slecht) voelen bij de situatie. Eigenlijk heeft niemand zin in die flauwe, beledigende grappen van Tony, maar iedereen denkt dat de anderen er geen probleem mee hebben, dus houden we onze mond. En zwijgen is toestemmen.
Omdat het kan
Meer dan de helft van de incidenten op het gebied van integriteit gebeuren omdat de situatie het toelaat. Wat doe je als de deontologische code voorschrijft dat je geen vrienden of familie mag aanbevelen om vriendjespolitiek te vermijden, maar de personeelsdienst je vraagt om een dringende vacature te verspreiden in je kennissenkring…
Bepaalde persoonlijkheidstrekken voorspellen immoreel gedrag. Personeelsleden die lager scoren op ‘eerlijkheid’ en ‘plichtsbewustzijn’ zullen sneller bedrog plegen wanneer (sociale) controle ontbreekt en de situatie het dus toelaat (de Vries et al., 2017). Dit kan je voorkomen door een betrouwbare persoonlijkheidstest af te nemen bij aanwerving, zoals onze HEXACO-vragenlijst.
Verder is een controlemechanisme om immoreel gedrag te vermijden in veel situaties geen overbodige luxe. Denk maar aan het bekende zesogenprincipe bij het afsluiten van een contract. En uiteraard moeten leidinggevenden ook hierin het goede voorbeeld geven …
Overwin je brein
Kortom: een deontologische code op papier zetten, is slechts het halve werk. Ethisch handelen moet echt onderdeel uitmaken van een bedrijfscultuur en stoelen op een goede besluitvorming. Dit vraagt dat elk personeelslid een goed moreel kompas ontwikkelt en het vermogen om niet gewoon slaafs de regels te volgen, maar op de juiste manier te redeneren bij elke knoop die moet worden doorgehakt.
Gelukkig kan je die vaardigheden trainen. En PerCo helpt je daar graag bij.
Wil je onze blogposts als eerste ontvangen en lezen?