Beaucoup d'encre a coulé ces dernières années. De plus en plus d'appels sont lancés pour les supprimer complètement, et chez PerCo nous ne sommes pas non plus favorables aux entretiens (traditionnels) de performance ou d'évaluation. À tout le moins, nous préconisons de les aborder différemment. La règle d'or? Si vous ou votre employé admirez, êtes nerveux ou ne savez pas à quoi vous attendre d'une réunion d’évaluation annuelle, alors vous, en tant que leader avez raté une opportunité pendant le reste de l'année.

Imaginez : un employé qui est invariablement en retard, passe la majeure partie de la journée à grogner à voix basse à son bureau, ne refait jamais une nouvelle cafetière une fois celle-ci terminée et sait exactement combien de jours il lui reste avant d'arriver au travail. Soudain il est devenu tellement inspiré à cause de son entretien d'évaluation par les commentaires de son manager qu'il sort de son bureau en sifflotant, donne un high-five à trois collègues puis revient à son bureau avec un double expresso pour enfin finir ce travail en retard qu'il procrastine déjà depuis des mois.

Pas vraiment réel? On est d'accord !  Après tout, nous savons depuis des années que les évaluations de performance n'ont pas d'impact motivant . Une étude scientifique de Bernardin et al (1998) a déjà montré que pas moins de 90% des systèmes d'évaluation des performances échouent. En 2008, nous avons même organisé une journée d'étude au titre un peu provocateur « Away with judging » » éliminez les évaluations ! ». Plusieurs conférenciers invités, tous sommités dans leur domaine, se sont opposés aux évaluations annuelles classiques.

Un entretien d'évaluation ne conduit pas à une plus grande motivation ou à une amélioration des performances. Ce qui motive quelqu'un dépend de nombreux facteurs, tels que l'attitude personnelle et les facteurs environnementaux. Les employés qui se sentent contrôlés éprouvent moins de compétence et d'autonomie, ce qui a un impact très négatif sur la motivation intrinsèque, la performance et la persévérance. La pression supplémentaire peut même entraîner des plaintes physiques et psychosomatiques (Vermeren, 1999). De plus, un processus d'évaluation formel perturbe la relation entre le N+1 et l'employé, ce qui provoque des troubles et de l'inconfort pour les deux parties.

Pourtant, de nombreuses organisations évaluent encore tous leurs employés chaque année. Une pratique qui coûte beaucoup de temps et d'argent. De plus, souvent, cette évaluation est effectuée par une seule personne, et exclusivement de haut en bas.

Bien que chez PerCo, nous ne soyons pas favorables aux entretiens annuels d'évaluation, nous constatons que de nombreuses organisations ne peuvent pas ou ne veulent pas s'en passer. C'est même une obligation pour certains services gouvernementaux. C'est pourquoi nous énumérons quelques pièges importants que vous devez éviter à tout prix.

Laissez l'Inquisition espagnole à la maison!

"Personne ne veut l'inquisition espagnole!" crie Michael Palin dans le célèbre sketch des Monty Python. Cela s'applique-t-il également à vos commentaires lors de l'entretien d'évaluation annuel ? 

Tout comme une bonne relation ne se résume pas à bouquet de roses rouges et une boîte de chocolats à la liqueur le jour de la Saint-Valentin, une telle conversation annuelle n'est pas le moment de bombarder vos employés de commentaires auxquels ils ne s'attendaient pas du tout. À tout le moins, ils devraient déjà avoir une bonne idée de ce sur quoi portera la conversation, quels sont leurs forces et quels sont leur points d'amélioration.

Créez une culture de feedback ouverte où chacun se donner et recevoir du feedback tout au long de l'année, a la fois du manager aux employés, et des employés entre eux et à leur manager. Plus c'est informel, mieux c'est. Parlez à quelqu'un à la machine à café ou en quittant une réunion si vous voulez faire un commentaire positif ou signaler une petite erreur. Ce feedback aura plus d'impact que celui lors d'une conversation annuelle donné parfois des mois après l'évènement.

En tant que manager, vous pouvez créer une sécurité psychologique en agissant plus comme un coach que comme un leader autoritaire. Comme le montrent, entre autres, les recherches de Smither et al (2003), le feedback à 360 degrés a généralement une influence positive sur la performance. En le combinant avec le coaching , vous obtiendrez les meilleurs résultats (Hazucha et al, 1993 et ​​Walker & Smither, 1999). La fiabilité et la validité des commentaires via la méthode à 360 degrés sont également beaucoup plus élevées que les évaluations qui ne sont effectuées que par un seul manager (Mount et al, 1998). Comme nous l'avons expliqué plus tôt dans notre blog "Pourquoi nous, chez PerCo, ne croyons pas aux réponses anonymes aux commentaires à 360°" , il est préférable de ne pas être anonyme.

Grâce à un échange continu et informel de commentaires tout au long de l'année, chacun sait exactement où il en est. De cette façon, aucun cadavre ou inquisiteur ne tombe du placard lors de l'évaluation annuelle.

 

Ne dites pas le mot F

"Qu'y a-t-il dans un nom", demande Juliette à Roméo dans l'œuvre la plus célèbre de Shakespeare. "Ce que nous appelons une rose, sous n'importe quel autre nom, sentirait aussi bon."

Son point est, bien sûr, que les mots et les conventions de dénomination ne sont rien de plus qu'une convention, mais il n'en reste pas moins que les mots et les concepts ont trop souvent une certaine valeur émotionnelle qui leur est attachée . Prenez les mots « entretien d'évaluation » ou « entretien de performance ». Pour de nombreux salariés, ils évoquent immédiatement l'image d'une chaise inconfortable dans le bureau de leur manager où ils ne vont jamais le reste de l'année; des retours négatifs et des questions du type "où vous voyez-vous dans 5 ans" qui les font réfléchir fébrilement à la réponse la plus socialement acceptable.

De plus en plus d'organisations optent pour des noms alternatifs , tels que rétrospective, feedback ou entretien de développement. Cela sonne beaucoup mieux et montre l'intention qu'il ne s'agit pas d'une évaluation stricte. Les managers ratent encore souvent la cible et l'appellent le mot F... (en anglais). Malheureusement, tant que les employés et/ou les managers auront la perception qu'il s'agit d'une évaluation, peu de choses changeront. Il est donc important de donner aux conversations une teneur différente , en accord avec le nouveau nom. 

Une carrière n'est pas un match de football

Une carrière n'est pas une compétition sportive : il ne sert donc à rien de compter les scores .

Certaines organisations fonctionnent encore avec des scores, voire un classement forcé, selon lequel les personnes peuvent ou non être promues ou même licenciées. La courbe de Gauss est souvent utilisée, ce qui donne au moins 55 % de salariés désabusés ou démotivés (Kluger et Denisi, 1996). De telles distributions forcées sont donc absolument contre-productives .

Créer une comparaison mutuelle est très démotivant pour les employés. La concurrence interne ne profite pas non plus à l'organisation. Il vaut mieux se concentrer sur le fonctionnement du groupe dans son ensemble , pour que les gens aient envie de travailler ensemble et de partager des informations dans l'intérêt de l'entreprise.

Malheureusement, personne n'est à l'abri de la concurrence . Pas même les formateurs PerCo ! Nous sommes ouverts aux commentaires pendant la formation et, si vous le souhaitez, nous avons une discussion qualitative avec le client après une formation. Cependant, nous ne fournissons pas de fiches d'évaluation aux participants, car les commentaires vraiment fondamentaux sont rarement donnés. Mais lorsque les formateurs PerCo, Bart et Tom, ont reçu des formulaires de commentaires d'un client où ils avaient donné une formation de plusieurs jours ensemble, ils se sont surpris à essayer de voir qui avait obtenu le meilleur score.  

En bref : donnez-vous mutuellement suffisamment de feedback tout au long de l'année. Si vous voulez vraiment le résumer formellement une fois par an, faites-le d'une manière motivante pour les employés et les managers.

Souhaitez-vous examiner de plus près la culture du feedback au sein de votre organisation ? N'hésitez pas à contacter Jonathan Fox ou Serge Bibot.