Dans toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, qu’elles soient à but lucratif ou non, chaque jour on doit prendre des décisions; petites ou grandes, opérationnelles, tactiques ou stratégiques, elles auront toutes un impact sur l’avenir.
Il arrive régulièrement qu’une décision soit prise par une seule personne sans consultation mais, très souvent, prendre une décision c’est atteindre un consensus au sein d’un groupe comportant diverses parties plus ou moins antagonistes. On parle alors de processus décisionnel car il va comporter plusieurs étapes, une syntaxe qui lui est propre et s’étaler parfois sur des semaines, voire des mois.
Notons encore que la plupart des groupes au sens large (équipes, départements, succursales, etc.) sont évidemment dirigées par un ou une ‘chef ‘ et que c’est souvent elle ou lui qui est à l’initiative du changement désiré ou qui est responsable de son exécution vis à vis de sa hiérarchie.
Il peut donc y avoir une grande variabilité notamment dans:
- le degré des tensions inhérentes au groupe : est-ce qu’on s‘entend bien ?
- Le degré d’implication des membres : est-ce qu’on est associés à la décision ?
- Les degrés d’expertise présents autour de la table : qui sait quoi à propos de … ?
- Le delta hiérarchique : combien de niveaux de pouvoir sont autour de la table ?
Pas besoin d’être devin pour comprendre qu’il y a là un nombre non négligeable de facteurs qui peuvent avoir un impact hautement négatif sur le résultat et qui généreront des pensées typiques chez les participants :
- ‘Mon chef propose la réunion, c’est sûrement qu’il a déjà une idée derrière la tête ; je crains qu’il ne nous manipule pour arriver à ses fins.’
- ‘Les gens de l’équipe X seront là et je ne suis pas d’accord avec leur approche, ca va encore être la bagarre.’
- ‘Je suis relativement timide et comme il y a trois extravertis dominants dans notre équipe ils vont sûrement monopoliser la parole.’
- ‘On va à nouveau se retrouver à parler d’un point mineur pendant les trois quarts de la réunion et quand il restera 5 minutes on abordera enfin le sujet le plus important.’ Etc…
C’est pour éviter tous ces écueils (et bien d’autres trop nombreux à citer ici !) que l’on fait appel à un facilitateur.
Faciliter, au sens large, c’est accompagner des groupes d’individus qui collaborent ensemble à un objectif commun, de telle manière que le processus se déroule avec efficience et efficacité.
Ceci implique que le facilitateur soit détaché de l’enjeu de la décision et qu’il ait une obligation de moyens par rapport à celle-ci (employer les bons outils) mais non pas de résultat concret (l’obtention de celui-ci qui appartient aux participants).
Le facilitateur aura donc une série de réunions préparatoires avec le ‘sponsor’ du projet (qui peut-être un manager ou le département des ressources humaines) afin de clairement identifier la problématique, éviter tous les pièges qu’elle contient, et s’imprégner un minimum du contenu. Bizarrement, l’expérience montre que l’on peut parfaitement être ignorant à 90% du contenu technique de la décision et pourtant parfaitement être capable de piloter le ‘flow’. Pour cela le facilitateur a, à sa disposition, toute une kyrielle d’outils qui serviront lors des différentes étapes que sont
- l’analyse des causes,
- la production de solutions,
- la priorétisation de solutions
- le plan d’action qui en découle.
Ces outils servent d’une part à structurer le temps imparti, mais également à mettre en lumière au maximum les tenants et les aboutissants, les taches aveugles des uns et des autres, à permettre aux participants d’exercer des formes de pensée créatives et innovantes et, enfin, à éviter les batailles d’ego plus ou moins surdimensionnés.
Le facilitateur se doit d’être un fin connaisseur de la psychologie humaine; il doit maîtriser les lois de la dynamique de groupe, gérer les personnalités diverses, s’assurer de la participation de chacun, le tout en restant le gardien inflexible de la procédure. Il doit également être capable d’adopter un mode de communication chaleureux, enthousiasmant, clair et transparent.
La facilitation est donc un véritable exercice de leadership participatif dans lequel les rôles sont distribués de manière claire et transparente entre le facilitateur et le leader, empêchant du coup que celui-ci puisse être suspecté d’être juge et parti; il participera aux sessions au même titre que les membres de son équipe et sa voix aura le même poids. Cela peut sembler être un prix lourd à payer (il pourrait craindre de perdre le contrôle), mais la motivation des participants s’en trouvera grandement augmentée et la mise en œuvre favorisée.
La facilitation s’effectue à tous les échelons de l’entreprise, cependant elle aura souvent trait à des questions portant sur le sens de l’activité de l’équipe ou de l’entreprise, sur des choix à caractère stratégique et sera une belle occasion de ‘sortir le nez du guidon’ et prendre de la hauteur !
Jonathan Fox