PerCo is een Human Resources dienstverlener. Tot onze activiteiten behoren beleidsadvies, kwaliteitsvolle opleidings- en coachingstrajecten en het faciliteren van werkgroepen en workshops.

Info Meld u aan

Effectiviteit

Waarom werkt PerCo niet met free-lance consulenten?

Wij durven gerust stellen dat PerCo unieke inspanningen levert om de pedagogische kwaliteit van de trainers op een hoog niveau te brengen of te houden:

Alle trainers zijn ervaren mensen. Wij zetten geen juniors in die pas van school komen.

  • Alle trainers zijn verbonden door een exclusiviteitcontract op vlak van training, coaching en HR-advies. PerCo werkt niet met freelancers. Op die manier kan PerCo voortdurend de kwaliteit van haar trainers bewaken en opvolgen. Elke nieuwe trainer gaat door een bad van opleidingen volgen bij collega’s. Als ze er klaar voor zijn, gaan ze ook door de 12-daagse opleiding “Masterclass Evidence Based Coaching” waarin ze technieken en protocollen uit de cognitieve gedragstherapie krijgen aangeleerd.
  • Daardoor hebben wij ook een gedragen collectieve ambitie en betekent dit dat inhouden, modellen en methodieken op een consequente (evidence based) wijze worden uitgedragen (weliswaar met nuances in de individuele stijl).
  • Elke drie weken vindt een vergadering plaats, waarvan 2,5 uur wordt gespendeerd aan opleiding:
    • Intervisies
    • Werken rond evidence based trainingsmethodes of inhoud
    • Bespreken van nieuwe wetenschappelijke ontwikkelingen
    • Interne opleiding (bvb faciliteren van groepen, voeren van simulaties)
    • Vaak worden deze sessies ingevuld door wetenschappers met een zeer specifieke kennis over een wetenschappelijk domein (prof. Mark Nelissen over emoties en evolutietheorie; prof. Filip de Fruyt over de Big Five persoonlijkheid; prof. Frederik Anseel over feedback en de informele feedbackcultuur; Griet Vandermassen over man-vrouw verschillen…)
  • Voor grotere projecten zijn alle trainers vanaf de start betrokken en denken en doen actief mee in het ontwerp van het traject. Dit vergemakkelijkt bij de uitvoering de inzet van meerdere trainers in functie van uw vraag en onze planning.
  • Ook voor onze eigen projecten benutten wij de meerwaarde van teamwerk, tenslotte leert wetenschappelijk onderzoek ons dat beslissingen via overleg met meerdere personen tot een betere kwaliteit leiden. U als klant profiteert daar uiteraard ook van.
  • PerCo heeft abonnementen lopen op wetenschappelijke bronnen:
    • Het toptijdschrift Journal of Applied Psychology
    • Het toptijdschrift The Leadership Quarterly
    • Een e-abonnement op het e-tijdschrift Gedrag en Organisatie
    • Een toegang tot de database (PsychInfo) van de APA (American Psychological Association)

Deze informatie wordt telkens bij verschijning doorgenomen en relevante informatie wordt doorgegeven en cursusmateriaal waar nodig aangepast


Hoe kan je ervoor zorgen dat opleidingsinspanningen niet verloren gaan?

Het ‘borgen’ van opleidingsinspanningen begint al bij de voorbereiding van de opleiding. Daarnaast is ook de nazorg van cruciaal belang om effecten van de opleiding niet te laten verloren gaan.

In het voortraject helpt het om ervoor te zorgen dat:

  • het traject aantrekkelijke doelen krijgt (bijvoorbeeld intrinsieke doelstellingen rond leren)
  • een vragenlijst gemaakt wordt die de diverse ingrediënten op elkaar afstemt:
    • die de deelnemers vooraf laat nadenken over wat hun leerdoelen zijn
    • die individuele cases verzamelt om mee te oefenen tijdens de training (het is in de training veel effectiever om met eigen cases/scenario’s te oefenen)
    • die een zogenaamde self-convincing oefening formuleert (zoals voorbeelden van vroegere gedragsverandering in verband met het thema van de training)
    • een gesprek tussen de deelnemer en zijn/haar coach die zijn/haar leerdoelen of -verwachtingen duidelijk omschrijft
    • feedback gevraagd wordt over competenties die aan bod komen in de training, hetzij op een informele manier, hetzij op een georganiseerde manier (360° feedback)
    • een expliciete intake gebeurt, individueel of in groep, met de trainer
    • duidelijke informatie gegeven wordt aan de deelnemers over thema’s en opzet van de training
    • voorbereidende opdrachten gegeven worden (zoals lectuur, case uitwerken, …)

In het natraject kunnen de effecten van de opleiding geconsolideerd worden door:

  • het delen van de opgedane kennis op teammeeting
  • een gesprek met leidinggevende/coach na de training
  • het krijgen van kansen en tijd van leidinggevende/team om met het geleerde aan de slag te gaan
  • positieve feedback van collega’s over waarneembare groeistappen op basis van het geleerde
  • buddy coaching: coaching door een vertrouwde collega
  • intervisie: ervaringsuitwisseling over moeilijke situaties en best practices, circa 6 maand na de training
  • coaching door interne/externe gespecialiseerde coach om vertaalslag te maken naar de werkplek
  • opvolging leer- en actieplan (SPORT omschreven: specifiek, positief geformuleerd, observeerbaar, realistisch en tijdsaspecten zoals start en frequentie)
  • follow-up sessie met praktijkcases
  • reminders (teksten met cartoons die mensen herinneren aan belangrijke leerpunten of leerregels).

Zie ook vraag: Welke garanties biedt PerCo voor het leereffect van de training?

Toggle


Hoe kan ik medewerkers motiveren om werk te maken van hun persoonlijke ontwikkeling?

De ZelfDeterminatieTheorie (ZDT) is een hedendaagse theorie over motivatie. Zij beschrijft  dat mensen drie psychologische basisbehoeften hebben (naast andere zoals zekerheid):

  • de behoefte aan verbondenheid
  • de behoefte aan autonomie
  • de behoefte aan competentie en groei

(Als aan deze behoeften niet wordt voldaan, kan dit leiden tot negatieve gevoelens en zelfs depressie.)

Vanuit dat perspectief gezien kunnen tal van gerichte initiatieven genomen worden om mensen te motiveren om werk te maken van hun persoonlijke ontwikkeling.

Motiveren via doelstellingen als men:

  • bij hr-interventies en het leiding geven aan medewerkers of teams afstapt van de nadruk op individuele prestatiedoelstellingen en instrumentele doelstellingen (wat/output) en in de plaats daarvan oog heeft voor andere doelstellingen; leerdoelstellingen (hoe/competentie), prosociale doelen (in het belang van de groep, afdeling, bedrijf, zelfs maatschappij) en teamprestatiedoelen
  • medewerkers zelf laat nadenken over hun leer- en ontwikkeldoelstellingen die ze willen bereiken (en die bij voorbeeld ook verwerken in methodiek van POP of Persoonlijk OntwikkelingsPlan)
  • zoveel mogelijk intrinsieke doelstellingen formuleert (leerdoelen, prosociale doelen, gezondheid), omdat deze leiden tot verhoogd psychisch en fysisch welbevinden.

Motiveren via jobdesign en loopbaanontwikkeling als men:

  • zorgt voor zinvolle functies, zodat medewerkers goed het effect van hun functie kennen in het eindproduct of de uiteindelijke dienst die de klant ervaart
  • medewerkers taken laat uitvoeren waar ze goed in zijn en/of waaraan ze plezier beleven (competentie, autonomie)
  • bij functies die onvermijdelijk heel wat routinetaken omvatten aanvullende taken/projecten/uitdagingen aanbieden die aansluiten bij de interesse van de medewerker (autonomie)
  • aandacht schenkt aan de autonomie- en competentiebehoefte van medewerkers
  • bij nieuwe taken medewerkers de keuze laat of zij die willen opnemen
  • je op geregelde tijdstippen de vraag stelt waar men plezier aan beleeft in de job
    • diverse loopbaantrajecten aanreikt die de medewerker de mogelijkheid bieden om (horizontaal of verticaal) door te groeien in functie van competentie en interesse
    • de mogelijkheden op vlak van loopbaanontwikkeling overzichtelijk gestructureerd zijn
      • de loopbaanbenadering vertrekt vanuit de zoektocht naar “de juiste persoon op de juiste plaats” (aansluitend bij competentie en belangstelling)
      • men er voor zorgt dat medewerkers automatische feedback (informatie) kunnen vinden over de manier waarop ze hun taken uitvoeren en over hun prestaties.

Motiveren via leren on/off the job door:

  • zoveel mogelijk keuzes te laten om specifieke opleidingen te volgen die relevant zijn voor de functie of de verdere loopbaan  (in plaats van opgelegde opleidingen, zoals om een voorgeschreven aantal vormingsuren te halen).
  • bij “opgelegde” trajecten duidelijk het waarom en de meerwaarde voor de individuele medewerker uitleggen.
  • een gestructureerd aanbod (duidelijkheid) te formuleren, waaruit de medewerker gericht een keuze kan maken die aansluit bij wat hij of zij wil leren (in plaats van een ongestructureerd aanbod, waarbij mensen het gevoel krijgen dat ze niet “competent” zijn om hun weg te vinden).
  • een panel van leidinggevenden en medewerkers te betrekken in het creëren of bijsturen van het opleidingsaanbod. (Wat is voor hen relevant?).
  • via priming en self-convincing stimuleren van mindset dat vaardigheden en gedrag te trainen zijn (competentie).
  • kennis en ervaringen uit de training delen met het team (competentie en verbondenheid).

Motiveren via training: voortraject

  • aandacht van de leidinggevende voor de leerbehoeften van de medewerker via gesprek (verbondenheid).
  • peilen naar de autonome motivatie van de medewerker in afstemmingsvragenlijst (“wat wil je uit deze opleiding halen voor jezelf?”, “hoe kan dit je helpen om …?”, “wat wil je graag leren in …?”).
  • opzetten van informatieve feedback (bv. 360°).
  • deelnemers een zelfinschatting laten maken van leerbehoeften/leerpunten (competentie).

Motiveren via training: hoofdtraject

  • inbreng in de inhoud (in plaats van standaardprogramma).
  • inbreng via eigen cases (meer persoonlijke relevantie).
  • niet enkel oog voor verbeterpunten, ook voor het expliciteren van sterke punten (competentie).
  • in praktijksimulaties ‘meerdere pogingen’ laten ondernemen, zodat deelnemers kunnen leren uit fouten en een succeservaring hebben (competentie).
  • inzetten van “modeling” als leermethode (competentie, verbondenheid).
  • bijzondere aandacht voor veilige leergroep (verbondenheid).
  • delen van best practices met elkaar (verbondenheid/competentie).
  • keuze geven om in te stappen in oefening die aansluit bij persoonlijke relevantie/belangstelling (autonomie).
  • netwerkingmomenten (bv. residentieel seminarie, afsluitmoment, …) (verbondenheid).
  • deelnemers de verantwoordelijkheid geven om hun leerdoelen na te streven, vragen te stellen die hen aanbelangen, thema’s aan te kaarten uit hun praktijk (verantwoordelijkheid/autonomie).
  • keuze aanbieden welk ondersteunend materiaal men wil (bv. wie wil een cursus, wie wil enkel de checklists?) (autonomie).
  • keuzevrijheid om de training te verlaten indien niet aansluitend bij behoeften (autonomie).

Motiveren via training: natraject

  • delen van best practices binnen het team (competentie, verbondenheid, …).
  • werken met buddy coaches (= zelfgekozen werkvriend!) met wie men op zelf gekozen moment overleg pleegt (verbondenheid, autonomie).
  • deelnemers zelf ontwikkelacties laten kiezen die ze denken die voor hen werken (autonomie, competentie).
  • opvolggesprek met de leidinggevende (verbondenheid, competentie).
  • een SPORT leer- en actieplan: keuze voor welke acties, in functie van meerwaarde  (autonomie) + haalbare acties (waarin deelnemer zich competent kan voelen). SPORT komt uit de cognitieve gedragstherapie en staat voor specifiek, positief geformuleerd, observeerbaar, realistisch en tijdstippen van oefenen die gepland zijn (start en frequentie).
  • peterschap en mentoring als leervormen organiseren (verbondenheid, competentie).

Motiveren via coaching:

  • Keuzevrijheid van de coachee of hij al dan niet gecoacht wil worden (versus opgelegde coaching bv. “als laatste kans”)
  • Na een preselectie door de organisatie op vlak van professionalisme en onderbouwing, de coachee laten kiezen met welke coach hij in zee wil
  • Bij coaching, inspelen op behoefte aan competentie (bv. zelf oplossingen laten vinden), autonomie (coachee keuze laten om te kiezen uit verschillende mogelijke acties, keuze om al of niet in te stappen in een bepaalde methode) en verbondenheid (vertrouwensrelatie met de coach)
  • Structuur (bv. methode om angst te overwinnen) en informatie aanbieden mag, maar medewerker moet het zelf willen (keuzevrijheid/autonomie).

Motiveren via feedback:

  • Zoveel mogelijk geautomatiseerde feedbackbronnen voorzien, omdat deze het beste effecten heeft (bv. statistieken, grafieken, IT-programma’s zoals ProMES Navigator), waaruit medewerkers/team autonoom en in groep conclusies kunnen trekken naar verbeterpunten
  • Mensen in team laten nadenken over de feedback van hun prestaties als groep; dit vooral oplossingsgericht doen (zie hiervoor de ProMES-methode)
  • Op informele momenten positieve feedback geven. Formele gesprekssituaties geven positieve feedback immers een evaluerende en controlerende kleur geven, waardoor de hiërarchische relatie wordt benadrukt (“ik als chef vind goed dat jij ….”) en eerder de gecontroleerde motivatie wordt aangesproken (met als onderliggende boodschap “dit moet je nu verder doen”)
  • Op informerende wijze werkpunten aanbieden bv. “je kunt proberen  het verslag hier nog concreter uit te werken…”
  • Accent op constructieve feedback (= tips en advies suggereren bv. “wat je ook zou kunnen doen…”, “wat je misschien eens kan proberen …”) in plaats van evaluatieve feedback
  • Medewerkers stimuleren om zelf op zoek te gaan naar feedback bij mensen en in systemen (feedbackzoekend gedrag), vooral door zelf het voorbeeld te geven als leidinggevende (op een niet-verdedigende manier feedback vragen).

Motiveren via je stijl van leidinggeven:

    • het accent leggen op leren uit fouten (competentie) (in plaats van bestraffen van fouten: vermijden van fouten is een extern gecontroleerde motivatie)
    • een klimaat creëren, waarin medewerkers de ruimte krijgen om te experimenteren met nieuwe benaderingen, … (competentie, autonomie)
    • een coachende leiderschapsstijl hanteren door samen met de medewerker naar oplossingen te zoeken, waarbij je eerst de medewerker oplossingen laat aanreiken (versus zelf onmiddellijk de oplossing aangeven, de eigen oplossing of werkmethode  als enige goede opdringen)
    • waar mogelijk, de participatieve leiderschapsstijl inzetten (autonomie-ondersteunend).
    • regelmatig peilen naar wat belangrijk en relevant is voor medewerkers, waar ze willen voor gaan, wat hen fascineert, … en hier iets mee doen (bv. uitnodigen om een werkgroepje te trekken, een inbreng te doen op een meeting, delegeren van een verantwoordelijkheid, een initiatief te nemen, …)
    • door echt te delegeren (= vertrouwen schenken, beslissingsmacht geven, de zelfstandigheid van medewerkers stimuleren (autonomie))
    • door te delegeren, medewerkers regelruimte te geven in de hoe en wanneer van opdrachten (positief effect op welzijn).


Hoe waarborgt PerCo de kwaliteit van zijn interventies?

1. Door te vertrekken van een grondige analyse van de vraag van de klant

PerCo begint altijd met een grondige analyse van de vraag van de klant. Vragen worden immers vaak verpakt als een vraag naar opleiding, terwijl andere elementen kunnen spelen (zoals structurele problemen), waarvoor een opleiding niet de ideale benadering is. PerCo zal dan ook interventies adviseren die een antwoord kunnen bieden op het “echte” probleem (training, coaching, consultancy, systeem en context herbekijken, faciliteren van groepen, …).

2. Door te werken met een voor-, hoofd- en natraject

Tijdens het voortraject worden deelnemers voorbereid, zodat zij met een gerichte focus in het hoofdtraject stappen. In het natraject kunnen interventies ingezet worden om de inspanningen uit het hoofdtraject verder te laten leven. Voor mogelijke interventies in het voor- en natraject, zie het antwoord op de vraag: “Hoe kan ik ervoor zorgen dat opleidingsinspanningen niet verloren gaan?”

In het hoofdtraject zelf, zet PerCo methodieken in die bewezen effectief zijn, zoals Behavior Modeling Training. Zie vraag: “Wat is Behavior Modeling Training?

3. Door gebruik te maken van betrouwbare modellen en instrumenten

PerCo werkt enkel met modellen (zoals het Interpersoonlijk Circumplex) en instrumenten (zoals de CLS360) waarvan de deugdelijkheid wetenschappelijk bewezen werd en die dus betrouwbaar zijn. Die keuze is een kwestie van kwaliteit, effectiviteit en ethiek.

4. Door een partnerschap te ontwikkelen met interne hr- en/of opleidingspartner

Van in het begin van het traject denken we samen met onze interne partner. We exploreren hoe we als partners een complementaire rol kunnen spelen in het voor-, hoofd- en zeker in het natraject, zodat het geleerde verder blijft leven binnen de organisatie. We trachten via onze interne partner een goede voeling te krijgen met de cultuur, de doelgroep(en) en gevoeligheden binnen de organisatie. We evalueren samen met onze interne partner het traject en waar eventueel moet bijgestuurd worden. We bouwen aan een open relatie via transparante afspraken en  wederzijdse feedback. We spelen een faciliterende rol in het opvangen en doorgeven van signalen die via de training naar boven komen.

5. Door aan te sluiten bij bestaande instrumenten, programma’s en vormen van ondersteuning

Wanneer in de organisatie al instrumenten gebruikt worden (zoals Persoonlijk OntwikkelingsPlan) wordt samen met de interne hr-/opleidingspartner bekeken hoe de interventie van PerCo hier optimaal kan op aansluiten. Dat geldt ook voor bestaande initiatieven op vlak van opleiding en ontwikkeling. Om overlappingen of doublures te vermijden kan PerCo adviseren bij het herbekijken van een bestaande programma-aanbod.


Welke garanties biedt PerCo voor het leereffect van de training?

PerCo garandeert de effectiviteit van gehanteerde methodieken als “Behavior Modeling Training” (zie vraag: “ Wat is Behavior Modeling Training?), priming, self-convincing, het formuleren van actiepunten via het SPORT-principe en het laten formuleren van intrinsieke leerdoelstellingen.

Daarnaast spelen heel wat andere factoren mee, die een impact hebben op het leereffect, zoals:

      • Krijgt de deelnemer voldoende oefenkansen in de werkomgeving?
      • Wordt de deelnemer ondersteund door de leidinggevende?
      • Hoe reageert de omgeving op wat de deelnemer heeft geleerd (zoals de sceptische  vraag “gij hebt een training gevolgd zeker?”)
      • Gaat de deelnemer op zoek naar feedback of krijgt hij of zij spontaan feedback van collega’s?
      • Wordt de deelnemer in het eerstvolgend evaluatiegesprek geëvalueerd op het geleerde (wat stress geeft en stress werkt remmend op het leervermogen van mensen) of is er voldoende tijd om te oefenen (met vallen en opstaan)?
      • Werkt de deelnemer in een cultuur waarin mensen mogen leren uit fouten of in een cultuur waarin mensen worden afgestraft voor fouten? In een cultuur waar ruimte is voor eigen initiatief en inbreng, of juist niet?


Hoe zijn de tevredenheidsscores van de deelnemers?

In vele bedrijven wordt gebruik gemaakt van een evaluatieformulier dat deelnemers na de training invullen. Het betreft hier een  happiness sheet, waarop deelnemers kwantitatieve (cijferscore) en commentaar kwijt kunnen.

De waarde van deze  scores moet echter genuanceerd worden. Om te beginnen zitten deelnemers op het einde van de training vaak nog in een sfeer van enthousiasme (door de aanpak, materie, uitwisseling, contact met de trainer, …), wat de scores kan beïnvloeden (“ze zijn tevreden”). Dat kan in de hand gewerkt worden door een charismatische trainer. Charisma zegt echter niets over de gebruikte leermethodiek of de transfer (wat gebruiken deelnemers nu echt nadien?), wat vaak wordt over het hoofd gezien.

Daarnaast lokt de aanwezigheid van de trainer tijdens het invullen van de evaluatieformulieren vaak een sociaal conformisme uit. In die zin kan het achteraf invullen van het evaluatieformulier bijdragen tot (iets) meer objectiviteit. Hier is het probleem echter vaak dat deelnemers enkele dagen na de training vaak niet meer de motivatie vinden om het evaluatieformulier in te vullen. Bevraagt men deelnemers nog later, dan kunnen ze een lagere score geven omdat ze beseffen dat ze zich onvoldoende hebben ingespannen om het geleerde in de praktijk toe te passen (en leggen ze de schuld onterecht bij de opleiding).

Anderzijds geven tevredenheidsscores uiteraard een eerste indicatie van… tevredenheid. Als iets grondig mis is met de inhoud of de aanpak zal dit ongetwijfeld blijken uit de tevredenheidsscores.


Wat is de waarde van tevredenheidsscores?

In vele bedrijven wordt gebruik gemaakt van een evaluatieformulier dat deelnemers na de training invullen. Het betreft hier een  happiness sheet, waarop deelnemers kwantitatieve (cijferscore) en commentaar kwijt kunnen.

De waarde van deze  scores moet echter genuanceerd worden. Om te beginnen zitten deelnemers op het einde van de training vaak nog in een sfeer van enthousiasme (door de aanpak, materie, uitwisseling, contact met de trainer, …), wat de scores kan beïnvloeden (“ze zijn tevreden”). Dat kan in de hand gewerkt worden door een charismatische trainer. Charisma zegt echter niets over de gebruikte leermethodiek of de transfer (wat gebruiken deelnemers nu echt nadien?), wat vaak wordt over het hoofd gezien.

Daarnaast lokt de aanwezigheid van de trainer tijdens het invullen van de evaluatieformulieren vaak een sociaal conformisme uit. In die zin kan het achteraf invullen van het evaluatieformulier bijdragen tot (iets) meer objectiviteit. Hier is het probleem echter vaak dat deelnemers enkele dagen na de training vaak niet meer de motivatie vinden om het evaluatieformulier in te vullen. Bevraagt men deelnemers nog later, dan kunnen ze een lagere score geven omdat ze beseffen dat ze zich onvoldoende hebben ingespannen om het geleerde in de praktijk toe te passen (en leggen ze de schuld onterecht bij de opleiding).

Anderzijds geven tevredenheidsscores uiteraard een eerste indicatie van… tevredenheid. Als iets grondig mis is met de inhoud of de aanpak zal dit ongetwijfeld blijken uit de tevredenheidsscores.


Hoe snel mag ik resultaat verwachten van de training?

Hoe snel je resultaat mag verwachten hangt af van heel wat factoren.

Algemeen kan men stellen dat aan elk van de volgende voorwaarden chronologisch moet voldaan worden:

        1. De deelnemer aanvaardt of beseft baat te hebben bij een gedragswijziging.
        2. De deelnemer raakt gemotiveerd om een gedrag te wijzigen. De voordelen van het nieuwe gedrag zijn groter dan de nadelen van de inspanning en de nadelen van het oude gedrag.
        3. Het gaat om aanleerbaar gedrag en geen onveranderbaar persoonlijkheidskenmerk.
        4. De deelnemer weet hoe een bepaald gedrag te wijzigen.
        5. De deelnemer blijft gemotiveerd en heeft genoeg zelfdiscipline om te blijven oefenen gedurende 6 tot 12 maanden.

Daarnaast hebben heel wat omgevingsfactoren een invloed op het resultaat van de training:

        • Krijgt de deelnemer voldoende oefenkansen in de werkomgeving?
        • Wordt de deelnemer ondersteund door de leidinggevende?
        • Hoe reageert de omgeving op wat de deelnemer heeft geleerd (zoals de sceptische  vraag “gij hebt een training gevolgd zeker?”)
        • Gaat de deelnemer op zoek naar feedback of krijgt hij of zij spontaan feedback van collega’s?
        • Wordt de deelnemer in het eerstvolgend evaluatiegesprek geëvalueerd op het geleerde (wat stress geeft en stress werkt remmend op het leervermogen van mensen) of is er voldoende tijd om te oefenen (met vallen en opstaan)?
        • Werkt de deelnemer in een cultuur waarin mensen mogen leren uit fouten of in een cultuur waarin mensen worden afgestraft voor fouten? In een cultuur waar ruimte is voor eigen initiatief en inbreng of juist niet?


Hoe meet PerCo de effecten van zijn interventies?

Momenteel worden enkel de tevredenheid (op verzoek van onze klanten) via hapiness sheets gemeten en in een aantal gevallen doen we een beginmeting en een meting na 18 maanden via een degelijk 360° instrument. Dit gebeurt alleen maar indien de klant wil investeren in tijd en geld.

PerCo hoopt wel dat Belgische organisaties zullen evolueren naar praktijken die in de VS en Nederland vaak worden gebruikt: de effecten worden daar gemeten door te werken met RCT’s (randomised control trials): je meet de evolutie van een controlegroep (wachtgroep), een eventuele placebogroep en een groep die de echte training volgt. Enkel indien de echte training meer resultaat oplevert dan de (placebo)groep kan je van een effectieve trainingsinterventie spreken (indien alle andere variabelen identiek bleven).

Laatste Blog Posts

Volg PerCo

// Gegarandeerd altijd met een sterke inhoud. Schrijf u nu in! //

Verstuur
Contacteer ons

+32 (0)3 235 02 92
info@perco.be
Kleine Meylstraat 4C
B – 2550 Kontich

Over PerCo

PerCo is een dienstverlener inzake Human Resources. Tot onze activiteiten behoren beleidsadvies kwaliteitsvolle opleidings- en coachingstrajecten (zowel aan individuen als groepen) en het faciliteren van werkgroepen en workshops.

Zoek

Zoek