Hét vrouwenprogramma voor vrouwen én mannen.

Waarom dit programma ?

Alweer een vrouwenprogramma horen we u al denken. En gelijk heeft u. Met de regelmaat van de klok worden her en der initiatieven opgestart om meer doorgroeikansen voor vrouwen te creëren. Allemaal met nobele bedoelingen, dat wel, maar laat ons een kat een kater noemen, een wezenlijke verandering brachten ze niet tot stand. Nog steeds is het aantal vrouwen in topfuncties bedroevend laag, zetelen er amper vrouwen in directiecomités en moet je de vrouwelijke ‘presidenten’ van werkgeversverenigingen met een loep gaan zoeken. Maar is het nodig dat vrouwen een meer leidende rol gaan opnemen, alles draait toch prima in onze bedrijven? Eerst en vooral, of de (Belgische) bedrijven het zo geweldig doen, is zeer de vraag. Hoe concurrentieel zijn onze bedrijven eigenlijk, zijn ze nog innovatief genoeg, kunnen ze de nieuwe uitdagingen die de toekomst stelt, aan? Wij denken dat dit beter kan. Hoe? Onderzoek toont aan dat bedrijven waar zowel mannen als vrouwen leiding geven het beduidend beter doen, innovatiever werken en betere resultaten neerzetten. Hebben bedrijven er dus voordeel bij om er ook voor te zorgen dat er meer vrouwen kunnen doorgroeien naar leidinggevende functies? Uiteraard. Anders laten ze een groot potentieel onbenut en riskeren ze door andere bedrijven ingehaald te worden. Meer vrouwen in topfuncties wil niet zeggen dat mannen nu maar eens aan de kant moeten gaan staan. Integendeel, in ons vrouwenprogramma spelen mannen een cruciale rol: zonder de samenwerking met mannen kunnen we onmogelijk ons doel bereiken, en komen we nooit tot de win/win situatie waar iedereen voordeel uit haalt.

Oorzaak brengt oplossing

Wat maakt dit programma dan zo anders dat we wél denken te slagen in het opzet om meer vrouwen te laten doorstromen naar een leidinggevende functie? U leest het antwoord zo dadelijk, maar graag willen we dat u even stilstaat bij volgende vragen: Hoe komt het nu eigenlijk dat er beduidend meer mannen een leidinggevende functie hebben? Komt dat doordat ze nu eenmaal betere leiders zijn? Kiezen vrouwen er zelf voor om meer tijd aan het gezin te besteden? Of is er echt wel sprake van discriminatie? Op deze vragen werden al talloze antwoorden geformuleerd, zonder een wezenlijke verandering of oplossing tot gevolg. Daarom gingen we verder op zoek en kwamen zo bij de evolutionaire psychologie. Onderzoekers stelden vast dat onze breinstructuur, als product van honderdduizenden jaren van evolutie, gevormd is met een aantal typisch menselijke mechanismen, behoeftes, motivaties, vaardigheden... Ondanks de vele gelijkenissen tussen mannen en vrouwen, zijn er op bepaalde gebieden ook duidelijke verschillen in gedrag. Enkele voorbeelden: overal ter wereld zien we een grotere vrouwelijke zorgzaamheid en zachtaardigheid, meer moederzorg dan vaderzorg, een vrouwelijke voorkeur voor mannen met status en macht... Mannen kenmerken zich dan weer door een grotere fysieke agressie, competitiedrang en statusstreven. Ze gaan meer risico’s aan en hebben bij hun gerichtheid op seks een korte termijn belang. Ook in onze huidige maatschappij zien we deze verschillen opduiken. Op de arbeidsmarkt zorgen deze oeroude mechanismen ervoor dat 80 % van de mannen carrièregericht is en slechts 20% de combinatie werk-gezin prioritair vindt. Bij vrouwen is 20 % carrièregericht en stelt 60% van de vrouwen een combinatie werk-gezin voorop. Slechts 20 % van de vrouwen zit liever ‘aan de haard’. Toch is de combinatie van werk en gezin zowel voor mannen als vrouwen een moeilijk te verwezenlijken doel in moderne (hypercompetitieve) context waar werkplaats en gezin gescheiden zijn. In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, hebben vrouwen altijd substantieel bijgedragen geleverd, maar de aard van het werk strookt niet goed met de vrouwelijke mindset en de behoefte van vrouwen om zorg te dragen voor het gezin… Wat zien we nu in die moderne werkomgeving? Wel, in de bedrijfsstructuren waar vaak zeer expliciet de nadruk wordt gelegd op competitie, blijken vooral mannen te gedijen. Uitingen van deze hypercompetitieve bedrijfscultuur vind je in: taalgebruik (oorlogstaal: strategie, strijd, winnen …), bonussystemen die statusgevoelige mannen aantrekken, nadruk op assertief of zelfs directief leiderschap (bevelen, controleren en afdwingen), onderlinge vergelijking wat interne competitie bevordert, individuele prestatiedoelstellingen... Met andere woorden, heel de cultuur binnen bedrijven ‘triggert’ typisch mannelijke breinsystemen en bevordert statuszoekend gedrag! Resultaat? Mannen belanden in de meer competitieve jobs en functies, terwijl vrouwen vooral in de zachte sector werken. Volgens ons kan dit beter.

Een duik in de geschiedenis

Met het ontstaan van de landbouwsamenleving was het voor de mens aantrekkelijker om van een nomadische levensstijl (jagen en verzamelen) over te schakelen naar een meer sedentaire levensstijl. Tegelijk verschoof daardoor ook de leiderschapsstijl van distributed leadership naar autocratisch leiderschap. Bij jager-verzamelaars werden (ook nu nog!) leiders (democratisch) gekozen door de groepsleden op basis van specifieke vaardigheden. Het leiderschap was ook roterend. Het ontstaan van de landbouwsamenleving zorgde voor meer autocratisch leiderschap (warlords, koningen …) waarbij één persoon veel macht en middelen kon verwerven. Van nature vertonen mannen en vrouwen in grote lijnen gelijkaardig gedrag, behalve in situaties waar competitie heerst, en dit is net waar het schoentje knelt! Zodra er medestanders te verslaan zijn of gewonnen moet worden, zien we dat het gedragsmotief ‘agency’ of ‘get ahead’ bij mannen sneller en sterker aangesproken wordt dan bij vrouwen, en gaan ze bijgevolg andere tactieken toepassen. Zo leggen mannen zich in een competitieve context vooral toe op het tentoonspreiden van kennis en competentie, en het manipuleren en misleiden van de omgeving, terwijl vrouwen zich toeleggen op sociale omgang en meer geneigd zijn tot samenwerking. En aangezien de mannelijke tactieken net degene zijn die wij in ons evolutionair verleden verlangden van onze leiders, is het niet moeilijk te raden welke leiders we zullen kiezen. Zonder inzicht in onze (evolutionaire) geschiedenis, laten we ons leiden door de voorgeprogrammeerde schema’s die nuttig bleken in een ver evolutionair verleden, maar dat nu niet meer zijn. Zo hebben we nog steeds de neiging leiders te kiezen op basis van hun zelfzekere uitstraling hun lengte, spierkracht en symmetrie, waarbij de meer assertieve (“agentic”) mannen in het voordeel zijn (kan onze leider onze vijanden aan?)

Hoe kunnen bedrijven echt het verschil maken?

We weten dus uit onderzoek dat bedrijven en organisaties er veel bij kunnen winnen om zowel mannen als vrouwen leidinggevende functies toe te vertrouwen. We hebben nu ook vastgesteld dat sommige bedrijfsculturen intern zeer competitief zijn. Als bedrijf zorg je er dus best voor dat er binnen de organisatie een cultuur en beleid van coöperatie heerst in plaats van competitiviteit. Van nature zal de mens wel concurreren met de buitenwereld (de out-group), de andere bedrijven dus. Mannen en vrouwen moeten tenslotte niet gezien worden als concurrenten voor leidinggevende posities, wel als een ongemeen sterk complementair team!

Hoe zetten we dit concreet in de praktijk om?

Om een meer coöperatieve bedrijfscultuur te realiseren, kan je op drie niveaus werken: strategisch, tactisch en operationeel. Strategisch Zonder de overtuiging en steun van de top kun je enkel in de marge werken. Om directies en CEO’s inzicht te geven in de bestaande mechanismen binnen de eigen organisatie en daardoor bewust te laten kiezen voor complementariteit van mannen en vrouwen in het belang van de organisatie:

• geven we korte en krachtige presentaties op stafvergaderingen, directiecomités, events…;
• doen we onze aanpak uit de doeken tijdens studiedagen);
• laten we onze stem horen tijdens debatten, sociale media, blogs etc…;
• geven we workshops (bijvoorbeeld tijdens de Jump Women Academy tijdens het voorjaar 2011.

Tactisch Als we echt een verschil willen maken in de praktijk van de organisatie, komt het erop aan deze processen, die vaak onzichtbaar hun invloed uitoefenen, zichtbaar en concreet te maken. Via een 4-tal workshop oefeningen met de relevante deelnemers in de organisatie, komen we tot concrete acties:

• Deel 1: concrete indicatoren voor M/V deelname aan leiderschap identificeren (bijv. toekenning van het aantal uitdagende opdrachten, toegang tot opdrachten met hoog financieel belang, aanbod aan executive coaching, aard van mentorship,verloopcijfers, …)
• Deel 2: factoren identificeren die hierop een invloed hebben (welke elementen in de interne bedrijfscultuur wijzen op een competitief klimaat ? bijv. taalgebruik, selectiecriteria, doelstellingen, mate van hiërarchie, beloningssystemen, controlesystemen, vergaderstijlen,vergaderuren, overuren, …)
• Deel 3: deze processen re-designen om de effecten op het vlak van M/V verschillen zichtbaar te maken en zoveel mogelijk te vermijden
• Deel 4: actieplannen opstellen om de processen te veranderen.

Operationeel In de dagelijkse praktijk zijn het de leidinggevenden op alle niveaus die dit beleid waarmaken. Tijdens een meerdaagse training krijgen alle leidinggevenden, mannen én vrouwen, inzicht in en aandacht voor de automatische mechanismen die zich voordoen in een competitieve omgeving, inclusief de effecten hiervan op welzijn en productiviteit van de afdeling en de organisatie. Daarnaast wordt de link gelegd tussen effectieve leiderschapsstijlen en een samenwerkingsklimaat, en wordt er getraind op de methodes en technieken om dit in de praktijk te brengen.

De nieuwe bedrijfscultuur : veel meer dan het wo/men verhaal

Wat drijft ons om een lans te breken voor meer vrouwelijk leiderschap aan de top ? Zoals steeds ijveren we voor de toepassing van de inzichten van het wetenschappelijk onderzoek rond leiderschap:

• mannen en vrouwen zijn allebei van nature ingesteld op samenwerking, tenzij (!) de interne competitie te fel wordt benadrukt;
• een bedrijfscultuur die interne competitie bevordert, vermindert de totale productiviteit van bedrijven;
• een coöperatieve bedrijfscultuur verhoogt het potentieel op innovatie, productiviteit …

Ga als bedrijf gewoon voor wat gezond is voor je mensen en je cijfers, en je diversiteitprobleem verdwijnt als sneeuw voor de zon… Coöperatief leiderschap schept welzijn én productiviteit, in het belang van uw bedrijf en al uw werknemers.

Ja maar… (enkele veelgehoorde bezwaren)

De concurrentie is keihard ! Het spel wordt nu eenmaal hard gespeeld. Buitenshuis wel, intern beter niet. Interne competitie gaat ten koste van het bedrijfsresultaat en de concurrentiepositie. Het werk moet toch gedaan worden? Met minder uren haal je het niet! In een klimaat van interne competitie besteden mensen tijd aan tactieken om elkaar voor te blijven of naar beneden te halen. In een coöperatieve omgeving is deze tijd gewonnen. Zo’n vrouwenprogramma werkt niet en leidt ons af van onze core business. Inderdaad, daarom pleiten we ook voor een beslissing omtrent de bedrijfscultuur in het belang van mannen én vrouwen. Zolang beide begrippen apart van elkaar staan, bestaat het risico dat de initiatieven maar een beperkte impact hebben. Objectief gesteld werken mannen harder en langer. Het is dus logisch dat zij topfuncties bekleden. In een competitieve omgeving passen mannen inderdaad vaker dan vrouwen deze tactieken toe: ze tonen hun inzet en competentie ten volle om beter te zijn dan de anderen. Volgens onze voorgeprogrammeerde schema’s denken we dat ze betere leidinggevenden zijn. Volgens onderzoek naar de effectiviteit van vrouwelijke en mannelijke leidinggevenden blijkt dit niet het geval. De conclusies wijzen erop dat vrouwen ‘even goed’ tot ‘lichtjes beter’ leiding geven. Vrouwen kiezen er zelf voor om geen carrière te maken. Voor veel vrouwen stelt zich een dilemma: om het te maken in een mannelijke, competitieve context moeten ze ‘mannelijke’ tactieken toepassen, maar dan verliezen ze aan authenticiteit en aan effectiviteit. Ze kunnen hun kwaliteiten niet ten volle benutten, en worden geacht te scoren in een spel dat het hunne niet is. Als een vrouw in deze context moet kiezen tussen haar carrière of haar gezin, maakt ze in vele gevallen de keuze voor het gezin.

Klik hier om de folder te downloaden.

Wo/men_en_leiderschap_Een_evolutionaire_kijk from Patrick Vermeren on Vimeo.

Tom Speelman is moraalwetenschapper (met een specialisatie in wetenschapfilosofie en evolutionaire psychologie). Naast zijn onderzoekswerk aan de Universiteit van Gent werkte hij tijdens zijn specialisatie ook aan het Center for Evolutionary Psychology in Santa Barbara (USA). Samen met collega Johan De Bruycker (pedagoog) legt hij uit hoe de dominantie van mannen in topposities evolutionaire wortels heeft. Wat natuurlijk is, is daarom nog niet goed, naar de morele standaards van de mens. Gelukkig is er nog cultuur en de maakbaarheid van onze maatschappij. Beide heren (!) zeggen wat er kan gebeuren in organisaties om het evenwicht tussen mannen en vrouw ook op topposities te brengen, en wat er de voordelen er van zijn voor instellingen en bedrijven!