PerCo is een Human Resources dienstverlener. Tot onze activiteiten behoren beleidsadvies, kwaliteitsvolle opleidings- en coachingstrajecten en het faciliteren van werkgroepen en workshops.

Info Meld u aan

De 8 leiderschapsstijlen

Na een zeer uitgebreide literatuurstudie werd in 2006 opdracht gegeven aan een aantal onderzoekers (Rouckhout & De Fruyt) om onderzoek te doen naar leiderschap, met als einddoel een gedegen meetinstrument te kunnen maken.

Welke vooraf gestelde hypotheses vonden zij via empirisch onderzoek terug?

  1. Er zijn inderdaad 8 leiderschapsstijlen te benoemen in plaats van 6.
  2. Deze 8 leiderschapsstijlen vormen een zogenaamd interpersoonlijk circumplex (circumplex = het menselijk interpersoonlijk gedrag bestaat uit vele tegenpolen en vertoont een cirkelvorm), geordend rond twee hoofdfactoren die worden weergegeven als twee assen (agency en communion). Het leiderschapscircumplex beantwoordt aan de strenge eisen van een circumplexstructuur.

Voor de periode 2008 tot 2012 wordt samengewerkt met de Vrije Universiteit Van Amsterdam (Redeker, DeVries, Van Vugt). De samenwerking leidde ondertussen tot een nieuwe, verbeterde versie (1/1/2009) met nog hogere interne betrouwbaarheden (gemiddeld meer dan 0.83 Cronbach’s Alpha), een hoge test-herteststabiliteit (gemiddeld 0.81) en een hoge convergente validiteit met bestaande meetinstrumenten:

  • The MLQ Form 5X (Mindgarden, 2002; MLQ is een instrument ontwikkeld door Bass en Avolio)
  • Eén schaal van de CLIO (De Hoogh, Den Hartog, and Koopman, 2004; ‘charismatic leadership’; k = 8)
  • Twee schalen van De Hoogh and Den Hartog (2008): ‘Power sharing’ (k = 6) ‘despotic leadership’ (k = 6)
  • Twee schalen van Syroit (1979): ‘human oriented leadership’ (k = 8) and ‘task oriented leadership’ (k = 8)
  • Eén schaal van GLOBE: ‘participative leadership’ (k = 6) (De Vries, Pathak, & Paquin, 2010; based on MCLQ; Hanges & Dickson, 2004)
  • Eén schaal van Ehrhart (2004): ‘servant leadership’ (k = 14).

Hierna vindt u de visuele weergave van het “leadership circumplex” .

De charismatische of transformationele stijlen

In de onafhankelijke, peer-reviewed onderzoeksliteratuur van de afgelopen jaren werd heel wat aandacht besteed aan de impact van de zogenaamde transformationele stijlen. Hieruit bleek dat volgende zaken kenmerkend zijn:

  • Het nastreven van een hoger doel dat korte termijndoelstellingen en eigenbelang overstijgt (= originele definitie van transformationeel leiderschap; Burns, 1978)
  • De 4 belangrijke dimensies van dit type leiderschap:
      1. Charisma of het gedrag van leiders, waarbij deze een warme uitstraling hebben, overtuigend overkomen, stelling innemen en beroep doen op medewerkers op een emotioneel niveau.
      2. Inspirerende motivatie (ondermeer via het verkondigen van een inspirerende visie, met inbegrip van waarden en teamwaarden).
      3. Intellectuele stimulatie (uitdagen van overtuigingen en procedures).
      4. Individuele consideratie (luisteren naar en voldoen aan noden, coachen en mentoren).
  • Het belang van zinvol werk en het verlenen van locus of control aan de medewerker (hoe en wanneer het werk gedaan wordt).

Deze stijlen correleren volgens een recente meta-analyse (Judge & Piccolo, 2004) het meest met aspecten als medewerkerstevredenheid, motivatie van de medewerkers en beoordeelde effectiviteit van de leider (op basis van organisatiemaatstaven van prestaties en prestatiebeoordelingen door de hiërarchie).

 

De inspirerende stijl

Dit is de meest ‘dominante’ van de charismatische stijlen. De leider die deze stijl hanteert, inspireert en stimuleert anderen door zijn zelfverzekerde interactiestijl, moed en duidelijke boodschappen. Vaak wordt naar deze houding in de literatuur verwezen als “managerial courage”. Typische kernbegrippen zijn:

    • duidelijk communiceren over de visie
    • als de situatie het vereist duidelijke instructies geven
    • zelfverzekerd optreden, en waar nodig tegen de stroom durven ingaan
    • beslist optreden wanneer prestaties of organisatieproblemen opduiken
    • duidelijk mensen en gesprekken leiden

De coachende stijl

Dit is door de medewerkers duidelijk de meest geprefereerde stijl, omdat deze stijl gekenmerkt wordt door de aandacht voor medewerkers. Een leidinggevende die deze stijl hanteert, investeert tijd en energie in haar/zijn medewerkers. Typische kernbegrippen zijn:

    • de medewerkers bij het werk betrekken en de kans geven om initiatieven te nemen
    • tijd maken voor medewerkers (praten over het werk, over hun ontwikkeling)
    • begripsvol en bemiddelend in conflicten

 De democratische stijlen

Deze stijlen worden in de academische literatuur ook wel eens omschreven als “management by exception – active”: de leider kijkt toe vanop afstand; hij/zij monitort de prestaties en neemt pas (correctieve) actie indien nodig. Dit kan alleen maar als voordien normen en standaarden werden gezet (dit zijn kenmerken van de stijlen “inspirerend” en “directief”). Op vlak van tevredenheid met de leidinggevende en medewerkerstevredenheid in het algemeen, scoort één van deze stijlen steeds goed, met name de participatieve stijl. Vaak haalt deze stijl op dit vlak de tweede beste score na de coachende stijl.

Bij empirisch onderzoek naar deze stijlen springen drie zaken in het oog:

    1. de ondersteunende rol – inclusief sociale steun – van de leider
    2. de superioriteit van groepsbesluitvorming in de meeste gevallen (o.m. Dionne & Dionne, 2008)
    3. het gevoel van procedurale fairness dankzij gelijkwaardigheid en inspraak (voice) (o.m. De Cremer & Tyler, 2005)

 De Europese Commissie (Unit D6, 1999) raadt het gebruik van meer participatieve stijlen aan omdat deze niet alleen een gunstiger economisch effect zouden hebben, maar ook omdat deze stijlen minder stress veroorzaken. Zij pleiten ook, net als andere onderzoekers, voor het verlenen van meer autonomie op het werk (locus of control: wanneer en hoe doe ik mijn job?). Deze bevindingen en aanbevelingen werden in een grootschalig Belgisch onderzoek (het Belstress onderzoek van de Universiteit Gent) bevestigd.

 

De participatieve stijl

Dit is de meest gewaardeerde van de democratische stijlen. In de onderzoeksliteratuur beschrijft men dat deze stijl op zijn minst inspraak geeft in vele processen. Zo staat de leidinggevende die deze stijl hanteert inspraak in beslissingen toe of bouwt samen beslissingen op (Wagner & Gooding, 1987). Ook wordt vaak empowerment genoemd als kenmerk van deze stijl: dit betekent zelfcontrole en autonomie aan de medewerkers verlenen. Sommigen zien het als het stimuleren (lees: “soms dwingen”) van medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen, maar dit kan je niet forceren. Die verantwoordelijkheidszin moet groeien dankzij toepassing van deze leiderschapsstijl.

Typische kernbegrippen voor deze stijl zijn:

    • bescheidenheid, kalmte en geduld
    • medewerkers vertrouwen
    • vragen en luisteren naar opinies van medewerkers
    • medewerkers betrekken bij beslissingen
    • medewerkers ruimte geven in de uitvoering van hun taken

De toegeeflijke stijl

Leidinggevenden die deze stijl hanteren zijn erg flexibel met normen en regels en in de interactie met hun medewerkers en leiden de medewerkers niet. We kleurden deze stijl oranje, omdat deze stijl problemen oplevert wanneer hij te vaak wordt ingezet. Typische kernbegrippen voor deze stijl zijn:

    • (te) grote soepelheid en toegeeflijkheid
    • zware fouten niet bespreken

De vermijdende stijlen

Globaal kan men stellen dat het hier gaat om “nonleadership” of het vermijden van zijn/haar verantwoordelijkheden als leidinggevende.

In wetenschappelijk onderzoek (o.m. Bass & Avolio) wordt het meest naar deze stijlen verwezen met de termen “passief leiderschap”, “laissez-faire” of “management by exception – passive”. Typisch bij dit laatste is dat een leider eigenlijk (zeker in de ogen van de medewerkers) te laat ingrijpt, op het moment dat de problemen al ernstig zijn.

 

De teruggetrokken stijl

Deze stijl wordt sterk gekenmerkt door persoonlijke en professionele afwezigheid en besluiteloosheid. Medewerkers gaan al gauw denken dat de leidinggevende geen ambitie heeft en een gebrek aan interesse. Deze stijl leidt tot demotivatie en medewerkers die zich wat verloren voelen.

Bij deze stijl horen volgende kernbegrippen:

    • spanningen en problemen te lang laten aanslepen
    • medewerkers aan hun lot overlaten, niet beschikbaar zijn
    • uitdagingen uit de weg gaan
    • te weinig tijd en leiding geven aan zijn/haar medewerkers

De wantrouwende stijl

De persoon die zich van deze stijl bedient grijpt te laat in bij conflicten in de groep of operationele problemen en zijn vaak wantrouwend ten aanzien van de motieven van medewerkers. De leider die deze stijl hanteert aarzelt en is onduidelijkelijk over wat hij/zij wil en de te volgen richting.

Bij deze stijl horen volgende kernbegrippen:

    • onduidelijke standpunten, achtergehouden informatie en verborgen bedoelingen
    • anderen snel en negatief beoordelend
    • besluiteloos en angstig
    • belangrijke informatie achterhouden

 De autocratische stijlen

Leidinggevenden die zich van deze stijlen bedienen hopen vooral dat zij gehoorzaamheid (“compliance”) kunnen afdwingen van hun medewerkers. Als dit nu en dan gebeurt, behoort dit tot het “normale” gedragsrepertoire, maar als dit frequent gebeurt, is dit problematisch. Uit diverse onderzoeken naar stress blijkt dat deze stijlen een enorme maatschappelijke kost betekenen, zowel voor de bedrijven zelf door hoog verloop en hoog arbeidsverzuim, maar ook voor de maatschappij in haar geheel, door de kosten aan gezondheidszorg voor werkstress-gerelateerd ziekteverzuim.

Wie zich van deze stijl bedient communiceert op een harde manier, zonder veel begrip te tonen voor de andere partij. Er wordt nogal veel eenzijdig opgelegd en geëist.

In het meeste wetenschappelijk onderzoek naar leiderschap werd tot voor kort vooral gezocht naar positieve stijlen, maar toch wordt de laatste tijd ook onderzoek gedaan naar de effecten van deze leiderschapsstijlen. Er wordt dan bijvoorbeeld verwezen naar “destructive leadership” of “toxic leadership”, omdat deze stijlen kunnen uitmonden in dictatoriaal gedrag, fraude, narcisme, uitbuiting enz.

Jammer genoeg zijn er nog heel wat leidinggevenden die er de populaire doch wetenschappelijk onjuiste overtuiging op nahouden dat deze stijl goede resultaten oplevert, vooral in crisissituaties (House & Howell, 1992; O’Connor et al., 1995; Sankowsky, 1995, A. Padilla et al., 2007).

 

De autoritaire stijl

Deze stijl is meer “tegen” gericht en wordt explicieter als “slecht” beoordeeld door respondenten. Deze stijl legt op een eenzijdige en onplezierige manier dingen op. Boosheid in allerlei gradaties (woede, irritatie, ergernis, ongeduld…) is een typisch kenmerk van deze stijl. Bij deze stijl horen volgende kernbegrippen:

    • domineren en dicteren; geen inspraak dulden
    • dreigen met sancties
    • koel en hard uit de hoek komen
    • vaak ergernis en boosheid uitend

De directieve stijl

Deze stijl is de dominantste van beiden. Een leidinggevende die deze stijl vaak hanteert streeft (in de ogen van anderen?) op een competitieve manier persoonlijk succes na. Zij/hij controleren en corrigeren hun medewerkers op een actieve manier en refereren vaak naar normen en regels. Bij deze stijl horen volgende kernbegrippen:

    • streven naar het bereiken van haar/zijn doelstelling
    • erg resultaatgericht
    • met de eigen carrière bezig; gericht op (persoonlijk) succes
    • gehoorzaamheid willen/eisen

Laatste Blog Posts

Volg PerCo

// Gegarandeerd altijd met een sterke inhoud. Schrijf u nu in! //

Verstuur
Contacteer ons

+32 (0)3 235 02 92
info@perco.be
Kleine Meylstraat 4C
B – 2550 Kontich

Over PerCo

PerCo is een dienstverlener inzake Human Resources. Tot onze activiteiten behoren beleidsadvies kwaliteitsvolle opleidings- en coachingstrajecten (zowel aan individuen als groepen) en het faciliteren van werkgroepen en workshops.

Zoek

Zoek