Het ‘borgen’ van opleidingsinspanningen begint al bij de voorbereiding van de opleiding. Daarnaast is ook de nazorg van cruciaal belang om effecten van de opleiding niet te laten verloren gaan.

In het voortraject helpt het om ervoor te zorgen dat:

• het traject aantrekkelijke doelen krijgt (bijvoorbeeld intrinsieke doelstellingen rond leren)
• een vragenlijst gemaakt wordt die de diverse ingrediënten op elkaar afstemt:
  • die de deelnemers vooraf laat nadenken over wat hun leerdoelen zijn
  • die individuele cases verzamelt om mee te oefenen tijdens de training (het is in de training veel effectiever om met eigen cases/scenario’s te oefenen)

die een zogenaamde self-convincing oefening formuleert (zoals voorbeelden van vroegere gedragsverandering in verband met het thema van de training)

• een gesprek tussen de deelnemer en zijn/haar coach die zijn/haar leerdoelen of -verwachtingen duidelijk omschrijft
• feedback gevraagd wordt over competenties die aan bod komen in de training, hetzij op een informele manier, hetzij op een georganiseerde manier (360° feedback)
• een expliciete intake gebeurt, individueel of in groep, met de trainer
• duidelijke informatie gegeven wordt aan de deelnemers over thema’s en opzet van de training
• voorbereidende opdrachten gegeven worden (zoals lectuur, case uitwerken, …)

In het natraject kunnen de effecten van de opleiding geconsolideerd worden door:

• het delen van de opgedane kennis op teammeeting
• een gesprek met leidinggevende/coach na de training
• het krijgen van kansen en tijd van leidinggevende/team om met het geleerde aan de slag te gaan
• positieve feedback van collega’s over waarneembare groeistappen op basis van het geleerde
• buddy coaching: coaching door een vertrouwde collega
• intervisie: ervaringsuitwisseling over moeilijke situaties en best practices, circa 6 maand na de training
• coaching door interne/externe gespecialiseerde coach om vertaalslag te maken naar de werkplek
• opvolging leer- en actieplan (SPORT omschreven: specifiek, positief geformuleerd, observeerbaar, realistisch en tijdsaspecten zoals start en frequentie)
• follow-up sessie met praktijkcases
• reminders (teksten met cartoons die mensen herinneren aan belangrijke leerpunten of leerregels).

PerCo organiseert op driewekelijkse basis leermomenten voor zichzelf om op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen. Recent kwam Johan Braeckman spreken over ‘Kritisch denken’. Behalve artikels in vakbladen publiceerde Johan Braeckman als auteur, co-auteur en editor ook boeken over de geschiedenis van de wijsbegeerte, bio-ethiek, toegepaste ethiek, milieufilosofie, en culturele aspecten van de wetenschappen. Uitgeverij Home Academy bracht twee CD-boxen uit van hem met hoorcolleges over Darwin en de evolutietheorie en over kritisch denken.

Helder en kritisch denken, is lastiger dan het lijkt. Mensen zijn geneigd om patronen te herkennen die niet bestaan en toevallige gebeurtenissen als betekenisvol te zien. We vertrouwen meer op anekdotische verhalen dan op wetenschappelijk onderzoek. Johan Braeckman behandelt in zijn college de psychologische factoren die het kritisch denken bemoeilijken. Hij verduidelijkt hoe we helderder kunnen leren denken en ons kunnen behoeden voor foute vormen van redeneren.

Meer boeken en cd’s van Johan Braeckman vind je op zijn website.

Max Wildschut is psycholoog en expert op gebied van menselijk gedrag in organisaties. Op onze laatste studiedag ‘De lol is eraf’ liet hij met veel enthousiasme zien hoe je meer uit je mensen kunt halen. Vandaag laten we hem opnieuw aan het woord…

Veranderen is moeilijk, daar lijkt iedereen het over eens. Wilskracht, motivatie en geloof in jezelf worden daarom vaak gezien als de sleutel tot succes. Wetenschappelijk onderzoek suggereert echter dat ons vertrouwen op wilskracht en motivatie juist een oorzaak van falen kan zijn. Met inzicht en een goede aanpak kom je uiteindelijk verder.

Jos wil het echt anders doen. Hij is 30 kilo te zwaar en zit nu in een gevarenzone. Zelf verklaart hij zijn overgewicht vanuit aanleg en het feit dat hij de 40 is gepasseerd. Dat hij de kilo’s er niet af krijgt ziet hij vooral als een gebrek aan wilskracht en discipline.

Veel mensen worstelen met hun gewicht. De oorzaak is dat onze hersenen verkeerd reageren op de wereld om ons heen. Ons brein is geprogrammeerd met een sterke voorkeur voor zoet, zout en vet eten. Deze voorkeur hielp onze voorouders de juiste keuzes te maken, maar is in onze moderne situatie (met een overvloed aan zoet, zout en vet eten) desastreus. Het probleem van Jos is in de basis menselijk. Maar er speelt meer in zijn situatie.

> Jos zit vaak op de weg en neemt in het moment beslissingen wat waar te eten. Wanneer je op deze manier keuzes maakt krijgt de aangeboren (default) voorkeur vaker de overhand.
> Hoe meer dikke mensen je in je omgeving hebt, hoe kleiner de kans dat je afvalt. In de sociale omgeving van Jos is overgewicht de norm.
> Jos heeft inderdaad aanleg om dik te worden. Aanleg is net als de andere omstandigheden geen oorzaak, maar wel een belangrijke invloed.

In elk aspect van ons leven worden onze keuzes en gedrag ongemerkt gevormd door dit type invloeden. Veranderen is moeilijk wanneer wat je wilt ingaat tegen deze invloeden. Dit zien we ook in het voorbeeld van Jos: alles duwt hem richting overgewicht. De oplossing ligt dan niet in nog harder willen.

Wilskracht faalt
Er is veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar wilskracht. Een belangrijke conclusie is dat wilskracht net als spierkracht beperkt is, zowel in duur als hoeveelheid. Gebruik je het teveel, dan neemt de kracht uiteindelijk af. Is je veranderstrategie gebaseerd op wilskracht, dan is het slechts een kwestie van tijd voor je faalt. Jos baseert zijn hele aanpak op wilskracht, met als gevolg het bekende jojo-effect. Hij begint enthousiast en vastberaden, maar na een tijdje verwatert het en valt hij terug in zijn oude gedrag. Als hij dan weer schrikt van de weegschaal doet hij een nieuwe poging.

Een meer succesvolle methode is het krachtenspel te veranderen. Wanneer Jos begrijpt hoe zijn gedrag ontstaat kan hij maatregelen nemen om hem minder gevoelig te maken voor verleiding. Twee eenvoudige maatregelen zijn bijvoorbeeld het eten beter plannen (mensen maken dan over het algemeen betere keuzes) en vaker (kleinere porties) te eten. In plaats van proberen sterker te zijn kunnen we ons zo  ook richten op de krachten die ons gedrag vormen. De laatste benadering is uiteindelijk effectiever (al zal de eerste vaak op korte termijn beter lijken).

Onzichtbare krachten
Wat zijn die onzichtbare krachten precies? In de eerste plaats zijn het triggers waar ons brein instinctief (dwz automatisch en onbewust) op reageert. Dit varieert van voedsel tot relaties. Met name de evolutionaire psychologie geeft ons steeds meer inzicht in welke triggers wat voor type gedrag veroorzaken. Aanleg en ontwikkeling creëert weer variaties in deze reactiepatronen, zoals Jos die verkeerde eetpatronen heeft ontwikkeld en meer aanleg heeft om vet op te slaan. Door de juiste vragen te stellen kunnen we inzicht krijgen in deze interne en externe invloeden op gedrag. Vervolgens kunnen we dan gaan nadenken over hoe die invloeden om te vormen zodat ze de verandering ondersteunen in plaats van saboteren. Zo krijgt wilskracht een echte kans op slagen.

Wie meer wil lezen over Max Wildschut en zijn werk, vindt meer informatie op zijn website http://www.maxwildschut.nl/ .

Theo (middenkader) geeft leiding aan een technisch ploeg – hij is technisch geschoold (ingenieur). Hij beschrijft zichzelf als iemand die zijn mensen heel veel vrijheid geeft en die, als het niet goed loopt, de mensen gaat helpen. Wanneer we doorvragen naar zijn gedrag blijkt dat hij, als het fout loopt, instructies geeft, uitlegt hoe hij het ziet en soms het werk overneemt. Allemaal met de beste bedoelingen.

De medewerkers interpreteren dit gedrag echter totaal anders, zo blijkt onder meer uit een 360°-vragenlijst waarbij we zijn leiderschapsstijl en zijn gedragsrepertoire in kaart brengen. Hij blijkt hoog te scoren op de directieve stijl, maar meer nog op de vermijdende en teruggetrokken stijl. Typisch is dat dergelijke leiders (volgens hun medewerkers) ofwel mensen aan hun lot overlaten (hands off) ofwel juist heel sturend worden met praktisch advies (hands on). Theo heeft dus een perceptieprobleem: zijn goede bedoelingen (mensen helpen) worden compleet anders geïnterpreteerd door zijn medewerkers. Ze zien hem als een teruggetrokken leider die alleen maar in actie schiet als het echt nodig is. En dan is hij blijkbaar zeer directief. Dit wordt bevestigd door de visuele weergave (circumplex) van zijn gedragsrepertoire: medewerkers zien hem noch als duidelijk en enthousiasmerend (inspirerend), noch als helpend (coachend). Hij is gelukkig ook niet autoritair en maakt zich blijkbaar nooit boos. Het globale beeld of de zin van hun taken ontbreekt echter duidelijk voor de medewerkers.

De oplossing voor Theo bestaat erin om eerst en vooral meer tijd vrij te maken voor zijn medewerkers. (Theo vluchtte tot nu toe immers in de technische crisissituaties.) Die tijd moet hij nemen om mensen meer te betrekken, te laten meedenken en waar mogelijk nu en dan te spreken over hun eigen ambities en ontwikkeling (coachend). Theo krijgt ook het advies om regelmatig eens bij zijn mensen binnen te lopen, niet om te controleren of om te corrigeren, maar om interesse te tonen (‘waar ben je mee bezig?’) en aan te moedigen (= bekrachtigen, bv. ‘Allez, ge zijt goe bezig.’) waar mogelijk. Als medewerkers bij hem komen, raden we hem ook aan niet meteen met oplossingen te komen, maar ze aan te zetten tot zelf denken zodat ze zich meer betrokken voelen. Uiteraard mag Theo zelf zijn mening blijven geven: ‘Laat het ons samen eens bekijken hé? …/… Hoe zie jij het zelf? Wat stel jij voor?…/… Je zou ook xxx kunnen doen, wat vind je? …/… OK prima voor mij’.

Doet deze beschrijving jou aan iemand denken of herken je jezelf hierin? Deze stijl is een vorm van passief leiderschap, geen productief gedrag dus! Een stijl die je in normale omstandigheden dus best niet bewust gaat inzetten.

(Rond Leiderschap p. 231 – geschreven door Patrick Vermeren – uitgegeven bij Academia Press)

Een training is in principe een interventie die in groep gebeurt, vaak met als doel kennis over te dragen (gedeelte opleiding) en vaardigheden in te oefenen (gedeelte training).
Coaching daarentegen gebeurt vaak individueel omdat de problematiek verder gaat dan alleen maar het ontbreken van kennis en vaardigheden, alhoewel dit natuurlijk wel een onderdeel van de coaching kan zijn. We hebben het dan bijvoorbeeld over de emoties zoals angst of boosheid, zaken die vaak meer te maken hebben met de dispositionele aspecten (biologie) van ons gedrag dan wel de situationele aspecten (omgeving, sterke situaties die ‘iedereen hetzelfde gedrag opleggen’…).

Wanneer je voor wat kiest, hangt dus vooral af van wat de aanleiding is van de vraag of wat de oorzaak is van het probleem. Als je vaststelt dat iemand een bepaald gedrag niet stelt, enkel omwille van het ontbreken van de juiste kennis of vaardigheden, opteer dan voor een (open) training. Is er meer aan de hand (motivatie, angst, boosheid, …) kies dan voor een individuele coaching.

Heb je meer vragen waar je graag een antwoord op wil? Op onze website worden enkele vragen rond allerlei thema’s toegelicht. In de rubriek ‘Vraag en antwoord’ vind je misschien jouw vraag terug?

Hersenonderzoeker, hoogleraar neurobiologie en arts Dick Swaab heeft een boek geschreven. Als u nu denkt dat dit niets voor u is, dan heeft u het grondig mis. Swaab schrijft in “Wij zijn ons brein – van baarmoeder tot alzheimer” zo helder en bevattelijk dat dit boek voor letterlijk iedereen een must is. Van de thema’s die ik ken doordat ik ze bestudeerde kon ik hem alvast op geen enkele fout betrappen (enkel met zijn bewerking dat sporten geen positieve effecten op de levensduur heeft. gaat hij volgens vele artsen te kort door de bocht) en ik ben een uiterst kritisch lezer geworden. Swaab neemt je in 21 korte stukjes mee in een tocht doorheen ons meest wonderlijke orgaan, het brein. Hoe ons brein en onze persoonlijkheid zich vormen tijdens ons verblijf in de baarmoeder, hoe pubertijd in elkaar zit, wat de functie van hormonen is, wat verslavingen met je doen, wat de oorzaak van tal van hersenziekten is, hoe ons moreel besef evolueerde en werkt enz. Allemaal stuk voor stuk zeer boeiend. Ook wie als professional in Human Resources bezig is raden wij aan dit boek te lezen omdat in deze wereld nogal wat broodje-aap verhalen over hersenen de ronde doen.

Wil je ook dit boek bestellen?
Dick Swaab, Wij zijn ons brein: van baarmoeder tot Alzheimer. Uitgeverij Contact, ISBN 9789025435226

Vertel ons jouw mening via ons blog!

De media vergeten vaak dat het niet gaat om het opheffen van discriminatie in om het even welke functie; daar is er al veel meer gelijkheid (alhoewel er loonverschillen in het nadeel van vrouwen blijven bestaan). Het gaat alleen om topposities, en het is heus niet zo dat daar onvoldoende vrouwelijke en competente kandidaten voor zouden zijn. Het gaat vaak om “old boys” netwerken. Daar waar hoge vergoedingen te rapen vallen, daar strijden mannen voor de macht en de erbij horende status, net zoals in het dierenrijk… Dit evolutionair perspectief wordt toegelicht in onze rubriek “opleidingen” bij “leiderschap”. U kan ook klikken op de slide met de symbolen van het vrouwelijk geslacht op onze homepagina.

Wij pleiten ervoor om de “context” te wijzigen: minder op interne competitie gericht, maar meer op interne samenwerking. Minder militaire taal, en minder hoge vergoedingen die niet te verantwoorden vallen, en die de leider alleen maar “buiten de groep” plaatst. Leest u dus vooral onze visie hierover!