PerCo is een Human Resources dienstverlener. Tot onze activiteiten behoren beleidsadvies, kwaliteitsvolle opleidings- en coachingstrajecten en het faciliteren van werkgroepen en workshops.

Info Meld u aan

Gevalsbeschrijvingen

Het beste denken we nog u te kunnen inzage geven in onze aanpak op basis van een aantal gevalbeschrijvingen:

1. Faciliteren van een workshop rond visievorming

De marketingafdeling van een groot distributiebedrijf heeft zopas een fikse herschikking van verantwoordelijkheden en posities achter de rug. De directeur die deel uitmaakt van het directiecomité beseft dat er een grote noodzaak is aan een duidelijke richting of visie. Onder begeleiding van PerCo wordt een 2-daagse workshop georganiseerd om met het kernteam (de directe medewerkers van de leidinggevende) een visietekst en strategische pijlers te ontwerpen.

De directeur leidt de workshop in en stelt de facilitator voor. Deze facilitator (consulent van PerCo) legt vervolgens zijn neutrale rol uit en legt het plan van aanpak uit dat werd goedgekeurd door de directeur. Dan gaat men aan de slag: op basis van de vragen “Waar zou u binnen 5 jaar willen staan? Hoe zou u willen dat men naar uw afdeling kijkt?” schrijft iedere deelnemer een visieverhaal van een 15-tal regels maximum. Deze ontwerpverhalen worden vervolgens gekopieerd en aan iedereen voorgelegd. De deelnemers dienen in de tekst de passages te onderlijnen die zij aantrekkelijk vinden.

Tijdens de pauze die erop volgt verwerkt de facilitator deze gegevens en telt hoeveel keer elke passage voorkomt. Hij zet de passages vervolgens in een nonsenstekst in de volgorde van het aantal keer dat een passage werd onderlijnd. Dan gaan de deelnemers opnieuw aan de slag in subgroepen om van deze “toppassages” een nieuwe tekst te maken. Deze voorstellen worden vervolgens getoetst aan een blad met de criteria van een goede visietekst die PerCo op basis van wetenschappelijk onderzoek heeft opgemaakt.

De werkgroepen gaan opnieuw aan de slag om de hiaten op te vullen (op basis van de criteria). Vervolgens wordt aan een nieuw samengestelde werkgroep gevraagd om op basis van de teksten van de werkgroepen een finaal tekstvoorstel te maken. Dit wordt dan vervolgens door de ganse groep gescoord op de 8 criteria. Deze tekst wordt nog een laatste keer bijgeschaafd samen met de directeur en zal de daaropvolgende week worden voorgelegd ter beoordeling aan een pilootgroep. Als de pilootgroep deze tekst op basis van de criteria zal goedkeuren, is deze klaar voor ruime verspreiding.

Op dag 2 van het seminarie buigen de deelnemers zich dan met de facilitator over de volgende vragen: “welke strategische pijlers hebben we nodig om deze visie te realiseren?” Via de consensus-methode zoeken ze naar overeenstemming over de strategische pijlers, en deze worden vervolgens in subgroepen (ingedeeld naargelang hun voorkeur en competentie) verder praktisch uitgewerkt (“Welke acties kunnen we concreet ondernemen?”): er wordt gebrainstormd en de resultaten van de brainstorm worden grondig doorgesproken op basis van een cost/benefit matrix. Tenslotte worden er afspraken gemaakt (“Wie doet wat, wanneer en hoe?”) om het geheel verder uit te werken.

 

2. Faciliteren van een workshop rond teamdoelstellingen

In een groot nutsbedrijf wil men af van de zuiver “top-down” opgelegde doelstellingen. De personeelsdienst wil zelf het goede voorbeeld geven en wil zoveel mogelijk doelstellingen bekomen waarvoor mensen gemotiveerd zijn. De workshop wordt ingeleid door de leidinggevende, vervolgens wordt de rol van de facilitator toegelicht en deze legt de agenda uit. Eerst start men met een individuele denkoefening met de vraag: “Op welke manier kunnen wij bijdragen tot deze doelstelling?”. Iedereen schrijft maximaal 5 doelstellingen voor het team op de daartoe voorziene fiches. Vervolgens buigt de groep zich op dezelfde manier over de vraag: “Wat denk jij dat nodig is voor onszelf om aan te werken volgend jaar? Welk doel denk je dat nuttig is, los van wat de bedrijfstop al wil realiseren?”.

Terwijl iedere medewerker zich over deze vraag buigt, begint de facilitator de vorige vraag te inventariseren in een speciaal daarvoor ontworpen spreadsheet. Terwijl de deelnemers in pauze zijn, verwerkt hij ook de volgende. Na de pauze doet de facilitator een rondvraag wie verduidelijking wil over welk idee. Waar nuttig, laat de facilitator de geformuleerde doelstelling verduidelijken door de aanbrenger. Vervolgens drukt de facilitator al de doelstellingen af op een scoreblad en bezorgt iedere deelnemer een exemplaar. De deelnemers dienen elke oplossing vervolgens twee maal te scoren op basis van twee vragen (die niet tegelijkertijd worden gesteld): “Hoeveel zin heb jij om hieraan mee te werken”? En als alle thema’s op die manier gescoord zijn: “Los van het feit of je hier zin in hebt, hoe zinvol en belangrijk denk je dat deze doelstelling is”? Dit noemen we de techniek van emotioneel en rationeel scoren.

Op die manier bekomt de groep gemiddelden van de twee scores en ziet men in een oogopslag welke doelstellingen het meest door de groep gedragen worden. De leidinggevende controleert finaal of voldoende doelstellingen werden weerhouden die aansluiten bij de doelstellingen van de top van het bedrijf. Omdat dit bleek het geval te zijn, werden de hoogst scorende doelstellingen weerhouden, en werd tenslotte gevraagd wie welke doelstelling op zich wenste te nemen (in duo of met drie). Daarbij kozen – zoals verwacht – de deelnemers die doelstellingen, waaraan zij eerder de hoogste emotionele score hadden gegeven… Op die manier waren de doelstellingen automatisch verdeeld met de grootst mogelijke zekerheid dat mensen er met plezier zouden aan werken.


3. Hoe faciliteren kan helpen om kernwaarden concreet te maken

Een grote internationale financiële groep kiest voor één set van kernwaarden voor de totale organisatie in alle landen. De directeur van een Belgische dochter krijgt de opdracht deze waarden lokaal te integreren. Om ervoor te zorgen dat deze waarden geen loze woorden op een affiche aan de muur zijn vraagt hij PerCo om hulp. Een consulent uit ons team maakt eerst een aantal duidelijke afspraken met de directeur, de sponsor in deze opdracht. Samen bepalen ze de stappen in de eerste fase van het proces waarin de directie zich dient te buigen over de inhoud van deze waarden. In 2 sessies van een halve dag begeleiden wij het proces waarbij iedere directeur wordt gevraagd de 5 waarden individueel te concretiseren voor zijn eigen afdeling in observeerbaar gedrag (General management, Finance, Sales, Operations en hr). Vervolgens kon men de eigen voorstellen in een plenaire ronde toelichten.

Aansluitend zocht ieder directielid gelijkenissen tussen de eigen voorstellen en die van de collega’s om zo weer tot algemeen observeerbaar gedrag te komen dat voor de hele organisatie van toepassing is. Via de techniek van emotionele en rationele score bleef er een selectie van gedragingen over die door heel de directie gedragen werd. Als afsluitende oefening werken de directieleden in subgroepen de volgende opdracht uit: Waar staat een bepaalde waarde NIET voor? Bijvoorbeeld: Ambitie is “de beste willen zijn in wat je doet” en niet “overuren presteren”.

Het eindresultaat van deze 2 dagen werd samengevat in een document van 5 slides waarin de 5 waarden in observeerbaar gedrag (WEL-NIET) beschreven stond. Vervolgens faciliteerden wij een vervolgsessie waarbij de directie de 5 waarden moest overbrengen aan het middle management. De 2 criteria waaraan deze vertaalslag moest voldoen waren: duidelijke boodschap en enthousiasme creëren. Hoe hebben we deze opdracht uitgevoerd? Ieder directielid nam het peterschap op zich van één waarde en kreeg daarbij de opdracht: leg aan groepjes van ongeveer 3 tot 4 managers in 20 minuten uit waar deze waarde voor staat. Gebruik hiervoor het observeerbare gedrag (WEL-NIET) en geef bij iedere gedrag enkele praktijkvoorbeelden. Werk met deze managers vervolgens een creatieve opdracht uit tot een tastbaar resultaat waarbij we de hulp kregen van een muzikant, acteur, regisseur, fotograaf en cartoonist. Het resultaat mocht er zijn: de waarden waren volledig tot leven gekomen bij alle leidinggevenden, eenieder kende de concrete betekenis van iedere waarde en kon zich er naar gaan gedragen. Dit was uiteindelijke het beste bewijs voor alle medewerkers dat de waarden geen loze woorden zijn maar een handleiding bieden in het dagdagelijkse werk.


4. Hoe faciliteren kan helpen om samenwerking in het team te optimaliseren

De manager van een Departement Commerciële Ondersteuning in een bank vindt dat zijn managementteam te weinig als team functioneert: de neuzen staan onvoldoende in dezelfde richting, de teamleden zitten teveel op een eiland, de samenwerking verloopt stroef, er is te weinig onderling vertrouwen. De manager doet beroep op een externe facilitator van PerCo om een teamseminarie te faciliteren rond knelpunten in samenwerking en hoe deze aan te pakken. De consulent spreekt af met de opdrachtgever om de verschillende fasen van het facilitatieproces te doorlopen.

In een voorbereidende fase worden de teamleden via een schriftelijke vragenlijst en intakegesprekken bevraagd over de verschillende facetten van CORPI: hoe duidelijk zijn de context (C) en het (gemeenschappelijk) objectief (O), de rollen en verantwoordelijkheden (R), de procedures (P) en hoe verloopt de interactie (I).

Uit deze bevraging blijkt dat de grootste knelpunten zich bevinden op het vlak van de onderlinge communicatie en interactie. Tijdens een residentieel seminarie van 2 dagen, wordt gestart met het briefen van de rode draad doorheen de intakegesprekken en de schriftelijke bevraging.

Enkele belangrijke vaststellingen zijn dat de doelstellingen wel helder zijn, maar teveel individueel gericht (geen teamdoelstellingen) en dat de langetermijnvisie onduidelijk is. Daarnaast blijkt dat er behoorlijk wat onduidelijkheden zijn over de rollen en verantwoordelijkheden (R), die aanleiding geven tot heel wat spanningen (I), zeker tussen binnen- en buitendienst, maar ook binnen de diensten onderling. In subgroepen brainstormen de teamleden over mogelijke oorzaken. Via de consensusmethode worden de belangrijkste oorzaken afgelijnd.

In een volgende stap (oplossingen bedenken) zoeken de deelnemers via een vorm van brainwriting wat mogelijke oplossingen kunnen zijn. De oorzaken worden bovenaan een flip genoteerd (één oorzaak per flip; bv. te weinig open communicatie) en de teamleden wandelen van de ene flip naar de andere om oplossingen te noteren. Ze worden daarbij geïnspireerd door ideeën van collega’s die reeds op de flip genoteerd staan. Nadien worden de ideeën toegelicht door diegene die ze heeft genoteerd. De brainwriting levert een veelheid aan ideeën op. Per flip wordt in een volgende stap een eerste selectie gemaakt van ideeën. Hierbij wordt gebruikt gemaakt van de stickermethode of multivoting, waarbij de deelnemers 3 stickertjes kleven naast de voor hen beste oplossing. Aansluitend wordt gecheckt of er consensus over bestaat om met de 3 ideeën die de meeste voorkeur genieten aan de slag te gaan.

De volgende fase (acties definiëren) wordt enkel voorbereid tijdens de workshop. De flips worden nu verdeeld over de verschillende deelnemers, die hiermee verantwoordelijkheid nemen om oplossingen (bvb. kennisdeling en ervaringsuitwisseling, gestructureerde communicatie mbt projecten, installeren van ad hoc dienstoverschrijdend overleg, …) om te zetten naar concrete acties. Om de acties zo concreet mogelijk te maken, en om de buy-in te vergroten, worden in deze fase de medewerkers betrokken. De diensthoofden faciliteren deze fase zelf in hun teams of een specifieke werkgroep. De tool die zal gebruikt worden is het actieplan dat alle diensten kennen als tool binnen de dagdagelijkse operationele werking binnen het Departement. Afspraak is dat de actieplannen 6 weken nadien gefinaliseerd zijn.

Tijdens een overleg van het managementteam (gefaciliteerd door de manager) worden de actieplannen doorgesproken, bijgestuurd en afgestemd op elkaar. De manager neemt de verantwoordelijkheid om de verschillende actieplannen te consolideren en nu verder op te volgen via het tweewekelijks werkoverleg met zijn diensthoofden.

Een 3-tal maanden na het teamseminarie, faciliteert dezelfde consulent van PerCo een workshop rond rollen en verantwoordelijkheden (deze waren immers een bron van veel onduidelijkheid en spanningen). In de voormiddag analyseren de diensthoofden de verschillende stappen van de processen waarvan zij eigenaar zijn. In de namiddag worden alle medewerkers van de dienst betrokken. De diensthoofden nemen nu de rol op van co-facilitator in de sub-groepen. Via de consensusmethode overleggen de deelnemers over wie welke rollen en verantwoordelijkheden opneemt in de verschillende stappen van het proces. Gebruik makend van de tool swimming lanes brengen de deelnemers in kaart wie welke rollen en verantwoordelijkheden opneemt in de verschillende stappen van het proces. De rollen en verantwoordelijkheden die binnen andere diensten liggen, worden nadien afgestemd met de andere subgroepen (doorschuif-werkvorm, waarbij elke subgroep elke andere subgroep ontmoet).


5. Faciliteren van een strategie-oefening

Een van onze klanten uit de hr-consultancy, wenst op ons een beroep te doen in het kader van de uitbouw van een (ver)nieuw(d)e commerciële strategie. Voorafgaand aan onderstaande gevalbeschrijving werden ook de Missie-Visie-Waarden op punt gezet onder onze begeleiding. De vraag: “Waar willen we naartoe?” werd dus al beantwoord. Vervolgens gingen we ook eens dieper in op de vraag: “Waar staan we vandaag?”.

De tool die we hiervoor gebruikten was de SWOT-analyse: een sterkte-zwakteanalyse die intern de sterktes & zwaktes, en extern de kansen & bedreigingen analyseert. Op basis hiervan kan vervolgens de strategie bepaald worden. De Engelse term SWOT staat voor: Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats. Iedereen heeft er wel al eens van gehoord, maar helaas wordt dit model zelden correct gebruikt!

Een woordje uitleg bij onze aanpak en de gevolgde stappen: de deelnemers krijgen een aantal post-its waarop zij (individueel) sterke en zwakke punten van de huidige organisatie en de verleende diensten (afzonderlijk) kunnen noteren. Het gaat dus expliciet om de interne elementen. Al deze post-its worden vervolgens verzameld en geclusterd onder begeleiding van de facilitator.

Elke deelnemer gaat vervolgens op dezelfde manier opschrijven waar hij kansen en bedreigingen ziet in de externe omgeving: recente ontwikkelingen, invloeden, marktomstandigheden waaraan de organisatie of de dienstverlening onderhevig is (of zal zijn).

Vervolgens maken we gebruik van de zogenaamde confrontatie-matrix waarbij de 5 belangrijkste interne en externe elementen op Metaplan borden tegenover elkaar geplaatst worden in een matrix. Nu gaan we op zoek naar combinaties tussen de interne en externe factoren. De facilitator plaatst de deelnemers in duo’s die (achtereenvolgens) samen een antwoord zoeken op volgende vragen:

  • Wat kunnen we doen om onze (grootste) zwakten te verbeteren onderhevig als we zijn aan externe bedreigingen?
  • Hoe kunnen we gebruik makend van onze sterktes inspelen op opportuniteiten?
  • Hoe kunnen we gebruik makend van onze sterktes het hoofd bieden aan externe bedreigingen?
  • Wat kunnen we doen om onze (grootste) zwakten om te buigen en te verbeteren rekening houdend met de (externe) kansen die zich aanbieden?

Tenslotte bepalen de deelnemers bepalen samen de prioriteiten in de voorgestelde acties of strategieën, en gaan vervolgens in duo’s zorgen voor de verdere uitvoering van het actieplan.

Laatste Blog Posts

Volg PerCo

// Gegarandeerd altijd met een sterke inhoud. Schrijf u nu in! //

Verstuur
Contacteer ons

+32 (0)3 235 02 92
info@perco.be
Kleine Meylstraat 4C
B – 2550 Kontich

Over PerCo

PerCo is een dienstverlener inzake Human Resources. Tot onze activiteiten behoren beleidsadvies kwaliteitsvolle opleidings- en coachingstrajecten (zowel aan individuen als groepen) en het faciliteren van werkgroepen en workshops.

Zoek

Zoek