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Les 8 styles de leadership

Après une étude littéraire approfondie, mission fut donnée en 2006 à un certain nombre de chercheurs de réaliser une étude sur le leadership dans le but de créer un instrument de mesure sérieux.

Quelles hypothèses ont été confirmées par le biais de l’étude empirique ?

  1. On peut observer 8 styles de leadership au lieu de 6.
  2. Ces 8 styles de leadership forment ce que l’on appelle le circomplexe interpersonnel (circumplex signifie que le comportement humain interpersonnel peut s’illustrer mathématiquement sous la forme d’un cercle), ordonné autour de deux facteurs principaux qui sont représentés sous la forme de deux axes (agency et communion). Le circomplexe du leadership répond aux exigences sévères d’une structure de circomplexe.

Dans la période de 2008 à 2012 il y a eu une collaboration avec l’Université Libre de Amsterdam (Redeker, DeVries, Van Vugt). Depuis la collaboration a abouti à une nouvelle version améliorée (1/1/2009) avec des fiabilités internes (moyenne de plus de 0.83 Cronbach’s Alpha), une grande stabilité test-retest (moyenne de 0.81) et une grande validité convergente avec des instruments de mesure existants:

  • The MLQ Form 5X (Mindgarden, 2002; MLQ is een instrument ontwikkeld door Bass en Avolio)
  • Une échelle de CLIO (De Hoogh, Den Hartog, and Koopman, 2004; ‘charismatic leadership’; k = 8)
  • Deux échelles de De Hoogh and Den Hartog (2008): ‘Power sharing’ (k = 6) ‘despotic leadership’ (k = 6)
  • Deux échelles de Syroit (1979): ‘human oriented leadership’ (k = 8) and ‘task oriented leadership’ (k = 8)
  • Une échelle de GLOBE: ‘participative leadership’ (k = 6) (De Vries, Pathak, & Paquin, 2010; based on MCLQ; Hanges & Dickson, 2004)
  • Une échelle de Ehrhart (2004): ‘servant leadership’ (k = 14).

Ci-après vous trouverez l’aperçu visuel du « circomplexe du leadership».

 

 

 

 

 

Les styles charismatiques ou transformationnels

Dans la littérature indépendante (« peer reviewed ») concernant les études menées ces dernières années, une grande attention a été portée à l’impact de ce que l’on appelle les styles transformationnels. On a, à cet effet, étudié entre autres :

  • L’importance d’avoir un but qui dépasse les objectifs à court terme et l’intérêt personnel (= définition d’origine du leadership transformationnel ; Burns, 1978)
  • Les quatre dimensions importantes de ce type de leadership :
    1. Le charisme ou le comportement des managers qui ont une présence chaleureuse, passent pour convaincants, prennent position et font appel aux collaborateurs à un niveau émotionnel.
    2. Une motivation inspirante (entre autres par la communication d’une vision enthousiasmante, y compris les valeurs et valeurs d’équipe).
    3. La stimulation intellectuelle (défier des convictions et des procédures).
    4. La considération individuelle (écouter et répondre aux besoins, coacher et agir comme mentor).
  • L’importance d’un travail judicieux et d’attribuer un locus of control au travailleur (comment et quand le travail doit être réalisé).

Suivant une récente méta-analyse (Judge & Piccolo, 2004), ces styles sont le plus souvent en corrélation avec des aspects tels que la satisfaction des collaborateurs, leur motivation et l’efficacité jugée du manager (sur base de mesures organisationnelles des prestations et d’évaluations des prestations du manager par sa hiérarchie).

 

 

 

 

 

Le style inspirant

 C’est le plus ‘dominant’ des styles charismatiques. Le leader qui emploie ce style, inspire et stimule les autres par son style d’interaction « sûr de soi », son courage et ses messages clairs. Dans la littérature, ce comportement est souvent décrit comme le « courage managérial ». Les notions clés typiques sont:

    • Communiquer clairement à propos de la vision
    • Donner des instructions claires, lorsque la situation l’exige
    • Apparaitre sûr de soi et, si nécessaire, oser aller à contrecourant
    • Agir de manière ferme s’il y a des problèmes liés à la performance ou organisationnelles
    • Guider clairement les conversations et les gens

Le style coachant

Il s’agit nettement du style préféré par les collaborateurs. De nombreux aspects des descriptions provenant des styles charismatiques en font partie. Les notions clés typiques sont :

    • Impliquer les collaborateurs dans le travail et leur donner l’occasion de prendre des initiatives.
    • Être disponible pour les collaborateurs (parler de leur travail, de leur développement)
    • Être compréhensif et médiateur lors de conflits

Les styles démocratiques

Dans la littérature, ces styles sont parfois également décrits comme le « management by exception – active » : le manager contrôle à distance ; il/elle surveille les prestations et entreprend des actions (correctives) si nécessaires. Cela n’est possible que si, au préalable, des normes et standards ont été fixés (ce sont les caractéristiques des styles « inspirant » et «directif »). Au niveau de la satisfaction vis-à-vis du manager et de la satisfaction des collaborateurs en général, le style participatif obtient un bon score ; ce style obtient souvent dans ces domaines le deuxième meilleur score après le style coachant.

Lors d’études empiriques sur ces styles, trois choses sautent aux yeux :

    1. le rôle supportant – y compris le soutien social – du manager
    2. la supériorité d’une prise de décision en groupe dans la plupart des cas (e.a. Dionne & Dionne, 2008)
    3. Le sentiment de ce qu’on appelle l’équité procédurale grâce à l’égalité et la participation (voice) (e.a. De Cremer & Tyler, 2005)

La Commission européenne (Unité D6, 1999) promeut l’utilisation de styles participatifs parce que ceux-ci auraient non seulement un effet économique plus bénéfique, mais également parce que ces styles entraîneraient moins de stress. Elle plaide également, tout comme les autres chercheurs, pour l’octroi de plus d’autonomie au travail (locus of control : quand et comment dois-je faire mon travail ?). Ces constatations et recommandations ont été confirmées lors d’une étude à grande échelle réalisée en Belgique (l’étude Belstress réalisée par l’Université de Gand).

 

 Le style participatif

Ce style est le plus apprécié des styles démocratiques. Dans la littérature scientifique on décrit ce style comme permettant au moins une participation dans plusieurs processus. Le leader qui applique ce style accepte la participation dans les décisions, ou élabore des décisions communes (Wagner & Gooding, 1987). Dans la littérature concernant ces études, on fait souvent référence à« l’empowerment » comme caractéristique typique de ce style. L’empowerment signifie octroyer un autocontrôle et de l’autonomie aux collaborateurs. Certains voient cela comme une stimulation (lire : parfois «une obligation») des collaborateurs à prendre plus de responsabilités. Mais on ne peut pas forcer la prise de responsabilité ; elle est, en fait, le résultat de l’application de ce style de leadership participatif.

Les notions clés typiques pour ce style sont :

    • Être modeste, garder son calme et rester patient
    • Faire confiance aux collaborateurs
    • Demander et écouter les opinions de ses collaborateurs
    • Impliquer les collaborateurs dans les décisions
    • Donner de la marge aux collaborateurs dans l’exécution de leurs tâches

Le style complaisant

Les personnes utilisant ce style démontrent une grande flexibilité par rapport aux normes et aux règles et dans les interactions avec leurs collaborateurs. Ils ne guident pas les collaborateurs. Nous avons colorié ce style en orange parce qu’il devient problématique lorsqu’il est utilisé trop souvent. Les notions clés typiques sont:

    • Avoir une (trop grande) souplesse et complaisance
    • Ne pas parler des fautes graves 

Les styles évitants

Globalement, on peut dire qu’il s’agit ici d’un “non-leadership” ou d’une esquive face à ses responsabilités en tant que manager.

Dans les études scientifiques, (e.a. Bass & Avolio) on fait le plus souvent référence à ces styles par les termes de « leadership passif », « laisser-faire » ou « management by exception – passive ». Ce qui est typique dans ce dernier cas, c’est que le manager agit en fait trop tard (surtout aux yeux des collaborateurs), au moment où les problèmes sont déjà trop critiques.

 

 

 

 

 

 Le style retiré

Ce style se distingue par l’absence personnelle et professionnelle (au sens propre) et par un manque de courage. Les collaborateurs se mettent vite à penser que le manager n’a pas d’ambition et manque d’intérêt. Ce style mène à la démotivation et les collaborateurs se sentent un peu perdus.

Ce style se caractérise par les notions clés suivantes :

    • Laisser durer les tensions et les problèmes trop longtemps
    • Abandonner les collaborateurs à leur sort, ne pas être disponible
    • Eviter les défis
    • Accorder trop peu de temps et de leadership aux collaborateurs

Le style méfiant

La personne qui applique ce style intervient trop tard dans les conflits au sein du groupe ou lors de problèmes opérationnels et est souvent méfiant en ce qui concerne les motifs des collaborateurs. Le manager qui utilise ce style est hésitant et manque souvent de clarté sur ce qu’il/elle souhaite et sur la direction à suivre.

Ce style se caractérise par les notions clés suivantes :

    • Adopter des points de vue vagues
    • Faire de la rétention d’information importante et avoir des agendas cachés
    • Juger les autres rapidement et de manière négative
    • Être indécis et peureux

Les styles autocratiques

Les managers qui utilisent ces styles espèrent surtout pouvoir forcer leurs collaborateurs à leur obéir («compliance »). Si cela arrive de temps en temps, on peut dire que cela fait partie du répertoire comportemental « normal », mais, appliqué trop souvent ces styles deviennent vraiment problématiques. Différentes études sur le stress démontrent que ces styles ont un coût énorme pour la société, tant pour les entreprises elles-mêmes, compte tenu d’une grande rotation du personnel et d’un absentéisme important, que pour la société dans son ensemble compte tenu des coûts des soins médicaux suite aux arrêts-maladies dus au stress.

Celui (celle) qui applique ce style communique d’une manière dure, sans montrer beaucoup de compréhension pour les autres. Beaucoup de choses sont imposées et exigées unilatéralement.

Dans la plupart des études scientifiques sur le leadership, on a, jusqu’il y a peu, surtout recherché des styles positifs. Ces derniers temps, des études ont également été réalisées sur les effets de ces styles négatifs. On fait alors par exemple référence au « leadership destructif » ou “toxic leadership”, parce que ces styles peuvent entraîner un comportement dictatorial, des fraudes, le narcissisme, l’exploitation, etc.

Malheureusement, de nombreux managers sont encore convaincus, bien que cela ait été scientifiquement prouvé faux, que ce style fournit de bons résultats, surtout dans des situations de crise (House & Howell, 1992 ; O’Connor et al., 1995; Sankowsky, 1995, A. Padilla et al., 2007).

 

 

 

 

 

Le style autoritaire

Ce style est plus axé sur le « contre » et est explicitement jugé comme « mauvais » par les personnes interrogées. Lorsqu’on utilise ce style on présente les choses de manière unilatérale et désagréable. La colère à toutes les intensités (colère, irritation, agacement, impatience, …) est une caractéristique typique de ce style. Ce style se caractérise par les notions clés suivantes :

    • Dominer et dicter, ne pas donner le droit à la parole
    • Menacer avec des sanctions
    • Agir froidement et durement
    • Exprimer souvent de l’agacement et de la colère

Le style directif

Ce style est le plus dominant des deux. Un leader qui emploie souvent ce style recherche (aux yeux des autres ?) le succès personnel d’une manière compétitive. Elle/il contrôle et corrige ses collaborateurs de manière active, et réfèrent souvent aux règles et normes.

Ce style se caractérise par les notions clés suivantes :

    • Lutter pour obtenir ses buts personnels
    • Être très orienté résultat
    • Être préoccupé par sa propre carrière; concentré sur son succès personnel
    • Vouloir/exiger de l’obéissance

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