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Facilitation – la description de cas

Faciliter un workshop sur la création d’une vision

Le département marketing d’une société de distribution vient de compléter la redistribution des responsabilités et positions hiérarchiques.
Le directeur, qui fait partie du comité de direction, prend conscience de la nécessité de redéfinir également la vision du département.
Avec l’accompagnement de PerCo on organise un workshop de deux jours, avec l’équipe noyau (c.à.d. les collaborateurs directs du directeur), ayant comme but l’établissement d’un texte sur la vision et la définition des piliers stratégiques.

Le directeur introduit le workshop et présente le facilitateur. Celui-ci (consultant de PerCo) explique son rôle de facilitateur neutre ainsi que l’approche et la procédure qui ont été validées par le directeur. Ensuite on commence en posant des questions du type : « où voudriez-vous vous trouver dans cinq ans ? Comment voulez-vous qu’on perçoive votre département ? ». Chaque participant écrit une courte histoire sur cette vision d’une quinzaine de lignes maximum.
Ces premiers jets sont ensuite copiés et distribués à chacun. On demande aux participants de souligner les passages qu’ils trouvent attrayants.

Durant la pause qui suit le facilitateur  traite ces informations et compte le nombre d’occurrences de chaque passage. Il forme ensuite un texte composite qui commence par le passage qui est apparu le plus et se termine par celui qui est apparu le moins. Ensuite les participants se remettent au travail pour faire de cet ensemble de « passages vedettes » un nouveau texte cohérent. On compare ensuite ce texte à un tableau reprenant les 8 critères d’un bon texte sur la vision  développé par PerCo et basé sur la recherche scientifique en la matière.
Les groupes de travail s’attachent alors à remplir les hiatus (sur bases des critères établis). Ensuite on forme un nouveau groupe parmi les participants auquel on de proposer un texte final en retravaillant les textes proposés par les groupes de travail. Ce texte final est alors noté par le groupe entier et sur les 8 critères. Il est encore poli une dernière fois avec le directeur et sera soumis la semaine suivante à un groupe pilote. Si le groupe pilote, sur base des critères, valide le texte, celui-ci est prêt pour une diffusion plus large.

Au cours du jour 2 les participants se penchent alors avec le facilitateur sur les questions suivantes: «De quels piliers stratégiques avons-nous besoin pour réaliser cette vision? »
L’on recherche, par la méthode du consensus, un accord sur les piliers stratégiques et l’on les développe dans des sous-groupes en fonction des préférences et compétences de chacun. (« Quelles actions concrètes pouvons-nous entreprendre ? ») : on brainstorme et les résultats sont évalués sur base d’une matrice coût/bénéfice.
Enfin on établit un plan d’action (« Qui fait quoi, quand et comment ? »)

Faciliter un workshop autour de d’objectifs d’équipe

Dans une grande entreprise d’utilité publique on veut se défaire des objectifs établis purement  de manière « top-down ».
Le service du personnel veut lui-même donner le bon exemple et veut établir le plus possible des d’objectifs qui motivent les gens.
Le workshop est introduit par le manager; ensuite on explique le rôle du facilitateur  et celui-ci communique l’agenda.
On commence avec un exercice de réflexion individuel qui consiste à répondre à la question: «De quelle manière pouvons nous aider à réaliser les objectifs de l’entreprise? » Chacun écrit au maximum cinq objectifs stratégiques d’équipe sur les fiches prévues à cet effet. Après quoi le groupe se penche de la même manière sur la question: « d’après vous sur quoi devons nous travailler l’année prochaine ? Quel objectif serait utile, indépendamment de ce que veut réaliser le top management ? »

Pendant que chacun se penche sur cette question, le facilitateur commence à inventorier  la question précédente dans un spreadsheet spécial prévu à cet effet. Pendant que les participants prennent une pause il fait de même avec les questions suivantes. Après la pause le facilitateur demande qui veut des éclaircissements et à propos de quelle idée. S’il le juge utile, le facilitateur laisse celui qui à amené l’idée l’éclaircir. Ensuite le facilitateur imprime toutes les propositions sur une feuille de scoring et en distribue un exemplaire à chacun. Les participants doivent alors scorer chaque idée selon deux questions posées séparément. Premièrement: « Quelle est mon envie réelle de participer à cet objectif ? » lorsque tous les objectifs ont été scorés de cette manière on fait de même avec la question : « Indépendamment de mon envie d’y travailler quelle est l’importance que j’accorde à cet objectif ? » Cette technique s’appelle le scoring émotionnel/rationnel.
De cette manière le groupe acquiert la moyenne des deux scores et peut constater en un coup d’œil quels sont les objectifs préférés de l’équipe.
Le manager a le contrôle final pour déterminer si  suffisamment d’objectifs ont été retenus qui concordent à ceux du top management.
Comme, dans ce cas précis, cela avait été le cas, l’on à retenu les objectifs atteignant les plus hauts scores et demandé qui voulait avoir la charge de quel objectif. (En duo ou à trois)
Comme prévu, les choix se portèrent préférentiellement sur les projets qui avaient obtenu le plus haut score émotionnel…
De cette manière les objectifs furent distribués avec la plus grande probabilité que les personnes les mettant en place y prendraient du plaisir.

Comment la facilitation peut aider à concrétiser les valeurs de base

Un grand groupe financier international décide de promouvoir un ensemble de valeurs de base pour toute l’organisation dans tous les pays. Le directeur de la branche belge reçoit la mission d’intégrer ces valeurs localement. Pour éviter que ces valeurs ne se transforment en mots creux sur une affiche il fait appel à PerCo.
Un consultant de notre équipe propose, dans un premier temps de se mettre d’accord sur un nombre défini de règles et d’accords avec le directeur qui devient dans ce cas le sponsor du projet. Ils établissent ensemble les étapes de la première phase au cours de laquelle la direction va se pencher sur le contenu des valeurs en question. En deux sessions d’une demi-journée nous accompagnons le processus au cours duquel il sera demandé à chaque directeur de concrétiser individuellement les 5 valeurs pour son département (General management, Finance, Sales, Operations et HR) en les traduisant en un comportement observable. Lorsque ceci chacun peut venir présenter ses propositions au cours d’une une séance plénière.

Chaque membre du comité de direction a alors cherché les similitudes entre ses propres propositions et celles de ses collègues de manière à arriver à un comportement observable qui soit d’application pour l’ensemble de  l’organisation. En employant la technique du scoring rationnel et émotionnel on en est arrivé à une sélection de comportements qui agréent l’ensemble du comité de direction. Pour finir les membres du comité ont travaillé en sous-groupes autour de la question suivante: De quoi une valeur donnée n’est-elle pas la    traduction ? Par exemple: L’ambition c’est: «vouloir être le meilleur dans ce que l’on fait » et pas : «prester un maximum d’heures supplémentaires ».

Le résultat final de ces deux jours aura été résumé en un document de 5 slides dans lesquels les 5 valeurs auront été décrites en termes de comportement observable. (Ce qu’elle est/ce qu’elle n’est pas)

Ensuite nous avons facilité une session au cours de laquelle ces cinq valeurs ont été partagées avec le middle management. Les deux critères établis pour ce partage étaient: avoir un message clair et créer de l’enthousiasme. Pratiquement, chaque membre du comité de direction parrainait une valeur et avait comme mission d’expliquer en 20 minutes à un groupe de trois à quatre managers ce que cette valeur représente. Pour cela il/elle devait employer le comportement observable et donner, pour chaque comportement, quelques exemples concrets. Ensuite il/elle devait déterminer avec son groupe une mission créative pour laquelle il/elle recevait l’aide d’un musicien, d’un acteur, d’un metteur en scène, d’un photographe ou d’un caricaturiste.

Le résultat fut probant; les valeurs étaient devenues tout à fait vivantes pour chacun des managers. Tout le monde connaissait la signification concrète de chaque valeur et savait ce qu’il fallait faire pour s’y conformer. Finalement, ceci était la meilleure preuve pour les collaborateurs que ces valeurs n’étaient pas une suite de slogans creux mais un guide à suivre pour le travail quotidien

Comment la facilitation peut optimaliser la collaboration à l’intérieur d’une équipe

Le manager d’un département de soutien commercial d’une banque trouve que son équipe de management manque de cohésion et travaille trop peu comme équipe: on regarde trop peu dans la même direction, les membres des différentes équipes sont trop isolés les uns des autres, la collaboration se passe mal, et il règne un manque de confiance général.
Le manager fait appel à un facilitateur externe de PerCo pour faciliter  un séminaire d’équipe autour des points d’attention et de leur traitement. Le consultant se met d’accord avec le manager pour déterminer les différentes phases du processus de facilitation.

Lors d’une phase préparatoire via des questionnaires ou des entretiens préliminaires  les membres de l’équipe sont interrogés sur les différentes facettes de CORPI : à quel point le contexte,(C ) l’objectif (O) (commun) les rôles (R), et les procédures sont-ils clairs pour tous ? (P) Quelle sera l’interaction (I) ?
Lors de ce questionnement il apparait que les points de friction essentiels se passent sur le terrain de la communication sous-jacente et de l’interaction. Durant un séminaire résidentiel de 2 jours, on commence par l’établissement du fil rouge au moyen d’entretiens préliminaires et de questionnaires écrits.

Durant cette phase on constate que les objectifs sont clairs mais souvent établis en termes trop individuels (pas d’objectifs d’équipe) et que la vision à long terme n’est pas assez claire. D’autre part on constate beaucoup de flou dans les rôles (R) et responsabilités ce qui génère pas mal de tensions notamment entre les services internes et externes mais aussi dans les autres services. On brainstorme en sous groupes sur les causes possibles. On détermine les principales causes par le biais de la méthode de consensus.

Dans une prochaine étape, qui consiste à produire des solutions, les participants par le biais d’un brainwriting  explorent les  solutions possibles. Les causes sont notées sur un flipchart (une cause par feuille. Par ex: « pas assez de communication ouverte ») et les participants passent d’une feuille de flip à l’autre pour noter des solutions. Pour ce faire ils sont stimulés par les idées notés sur le flip par les autres participants. Après les idées sont clarifiées par celui/celle qui les à notées. Le brainwriting permet de produire un grand nombre d’idées suite à quoi on va opérer une première sélection d’idées par flip. Pour ce faire on utilise la méthode des autocollants ou multivoting, au cours de laquelle les participants collent trois autocollants à coté de la solution qu’ils préfèrent. On vérifie ensuite s’il existe un consensus pour mettre en œuvre les trois idées qui ont recueilli le plus de votes.
La phase suivante (définir un plan d’action) est seulement préparée durant le workshop.
Les feuilles de flipchart vont être distribuées entre les divers participants qui prennent chacun la responsabilité d’une solution (par ex: partage des connaissances et d’expérience, communication structurée à propos des projets, installer une procédure pour optimiser la communication entre les départements, …) de manière à la traduire en actions concrètes.
Pour rendre ces actions aussi concrètes que possible et pour augmenter le buy-in on va impliquer les collaborateurs durant cette phase. Les chefs de service vont eux-mêmes faciliter cette phase dans leur équipe ou au sein d’un groupe de travail spécifique. L’outil employé sera le  plan d’action que tous les services connaissent en tant qu’outil servant pour l’opérationnel quotidien dans le département. L’on se met d’accord sur le fait que les plans d’actions doivent être finalisés endéans les six semaines. Au cours d’une concertation dans l’équipe de direction (facilitée par le manager) les plans d’action sont discutés, corrigés et intégrés. Le manager prend la responsabilité de consolider les divers plans d’action et d’opérer un suivi par le biais de la réunion bihebdomadaire avec les chefs de service.

Plus ou moins trois mois après le séminaire d’équipe, le même consultant de PerCo facilitera un workshop autour des rôles et responsabilités (la définition de ceux-ci étaient d’ailleurs à l’origine d’un grand manque de clarté et de beaucoup de tensions)
Au cours de la matinée les chefs de service analysent les différentes étapes des procédures dont ils vont être propriétaire. Dans l’après-midi on implique tous les collaborateurs des différents services.  Les chefs de service prennent alors le rôle de co-facilitateur dans les sous-groupes.
Par l’emploi de la methode consensus les participants délibèrent pour déterminer qui va prendre quelle rôle et responsabilité au cours des différentes étapes du processus. Les rôles et responsabilités appartenant aux autres services sont déterminés en concertation avec les autres sous-groupes (on établit un système de relais permettant à chaque équipe de rencontrer, tout à tour, toutes les autres)

Faciliter un exercice de stratégie

Un de nos clients de la consultance HR fait appel à nous dans le cadre de la définition d’une nouvelle stratégie commerciale élargie.
Avant d’entamer la procédure décrite ci-dessous nous avons également collaboré à la mise au point des Valeurs-Mission-Vision.
La question : « Vers où voulons nous aller ? » avait donc déjà trouvé sa réponse. Ensuite nous avons donc analysé plus en détail la question : « Où sommes-nous aujourd’hui ? »

Pour ce faire nous avons utilisé une  analyse SWOT c’est à dire une analyse des forces et faiblesses internes et des opportunités et menaces externes. La stratégie sera établie sur base de cette analyse.
L’abréviation SWOT en anglais veut dire: Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats. Tout le monde en a déjà entendu parler mais ce modèle est, hélas, rarement employé à bon escient.

La procédure se déroule comme suit: les participants reçoivent un certain nombre de post-it sur lesquels ils vont noter (individuellement) les points forts et les points faibles de l’organisation et de ses différents départements dans l’état actuel des choses. Il s’agit donc ici explicitement des éléments internes. On rassemble et clustérise ensuite tous les post-it sous la houlette du facilitateur.

De la même manière, chaque participant va noter les opportunités et les menaces qu’il voit dans l’environnement: les évolutions récentes, les influences possibles, l’état du marché, qui pourraient impacter l’organisation ou le département.

Suite à ceci nous allons utiliser une matrice de confrontation dans laquelle on va placer les 5 éléments internes et externes les uns en face des autres sur des panneaux de Metaplan.

Le moment est venu d’aller à la recherche de combinaisons entre des facteurs externes et internes. Le facilitateur place les participants en duos qui (les uns après les autres) vont trouver une réponse aux questions suivantes :

  • Que pouvons-nous faire pour améliorer nos plus grandes faiblesses en regard des menaces auxquelles nous sommes soumis?
  • Comment utiliser nos forces pour développer les opportunités?
  • Comment utiliser nos forces pour résister aux menaces externes?
  • Comment faire pour transformer nos (plus grandes) faiblesses en tenant compte des opportunités qui se présentent ?

Enfin les participants déterminent ensemble les priorités dans les actions ou stratégies présentées et vont (en duos) développer plus en avant le plan d’action.

Glossaire

Général

Faciliter
Faciliter, c’est accompagner des groupes de personnes qui travaillent ensemble à atteindre un but, de manière que ce processus se déroule de manière efficace et efficiente.

Workshop
Un workshop est une activité de groupe au cours de laquelle  les participants partagent et échangent leur expérience, leur savoir et leurs idées à propos d’une thématique spécifique. Un workshop bien organisé exploite au maximum les connaissances et expériences de tous les participants.

Les phases du processus de facilitation

  • Démarrage
  • Analyse (qu’est-ce qui ne va pas et pourquoi?)
  • Production de solutions
  • Discussion, évaluation et choix de solutions.
  • Définition d’un plan d’action.

Les rôles dans un processus de facilitation

Donneur d’ordre/Sponsor
La personne ou le groupe qui soutient le projet et/ou le finance.

Facilitateur
Personne qui facilite un développement ou un processus.

Co-facilitateur
La personne qui assiste le facilitateur dans son rôle (par exemple lorsqu’on travaille en sous-groupes).

Thèmes/projets

Mission-Valeurs de base-Vision-Stratégie

Mission (Pourquoi existons-nous?)
Une déclaration (souvent un texte) succincte définissant l’identité d’une organisation, sa raison d’être. Il s’agit donc, ici, de l’essence, du but primordial autour duquel les activités sont organisées. La mission est une notion qui reste relativement stable dans le temps qui ne subit d’altérations importantes qu’au cours de grands changements.

Valeurs de base (En quoi croyons-nous?)
Expression des valeurs que l’organisation veut porter, valeurs qui fonctionnent comme un guide pour les activités des collaborateurs.

Vision (Ou voulons nous aller? Vers quoi tendons nous ?)
Une déclaration (souvent un texte) succincte sur l’avenir de l’organisation à moyen-long à long terme (3 jusqu’à 5 voire 10 ans) Il s’agit ici de la position rêvée qui définit la façon dont l’organisation aimerait être perçue en interne et par le monde extérieur : « dans 5 ans nous serons… »

Les critères d’un texte de vision

  • Attractif
  • Porteur de sens
  • Ambitieux sans être utopique
  • Transcender le status quo
  • Créer une perspective du futur orientée et flexible
  • Fait un lien avec les valeurs de l’entreprise
  • Etre facile à communiquer

Stratégie (Comment allons-nous atteindre notre vision?)
Les décisions stratégiques concernent des longues périodes et constituent dès lors le point de départ pour des sous décisions qui devront être prises à court ou moyen terme (1 à 3 ans). Dans certains secteurs (par exemple Infrastructure ou Développement Durable) on appliquera des termes plus longs.

Piliers stratégiques
Les plus importants piliers pour réaliser la vision et la stratégie (par exemple : Qualité, satisfaction client, rapport qualité/prix, orientation résultat, leadership, développement des collaborateurs, innovation…)

Autres thèmes possibles qui peuvent se prêter à la facilitation :

Déterminer les objectifs d’équipe, teambuilding, analyse de problèmes, produire des solutions, prendre des décisions, améliorer la qualité, conduire des processus de changement, définir les rôles et responsabilité, établir des plans d’action, performance management (ProMES), diversifier…

Outils et techniques

Diagramme Fishbone
Un fishbone (arête de poisson) est un diagramme d’analyse des causes  qui produisent une conséquence donnée; On l’appelle également diagramme Ishikawa du nom de son inventeur Kaoru Ishikawa qui l’a développée dans les années soixante.

Diagramme Flowchart
Un flowchart est une représentation graphique de toutes les activités d’un processus donné. Des exemples de processus sont: opération, ralentissement, décision, résumé d’information, contrôle etc. Un flowchart top down divise un processus en grandes étapes pour pouvoir montrer par après les branches secondaires à l’intérieur de chaque grande étape.

Analyse-SWOT
C’est une analyse des forces et des faiblesses, des opportunités et des menaces qui concernent l’entreprise ; suite à l’analyse SWOT on peut déterminer une stratégie en connaissance de cause. En anglais SWOT veut dire Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats.

Brainwriting
Le brainwriting est la présentation écrite d’une question centrale, aux autres (par ex. Les collègues) pour rassembler des idées et des suggestions. C’est une technique pour générer des idées neuves et créatives en stimulant l’énergie du groupe. L’essentiel est que la compilation d’idées se passe de manière écrite de manière à éviter l’influence, voire la domination, de certaines personnes.

Brainstorming
Le brainstorming est une technique pour générer rapidement des nouvelles idées à propos d’un projet ou d’une question. La caractéristique principale d’une session de brainstorming c’est que le jugement à propos de la validité des propositions va être postposé à une phase ultérieure. Il est donc très important de séparer la phase de production d’idées de la phase d’évaluation d’idées. Un brainstorm ne génère pas, en général, une créativité maximale; pour cela il existe d’autres techniques.

Metaplan
Le Metaplan est une représentation visuelle au moyen de post-it d’une analyse de problème complexe ou d’un brainstorming. On appelle parfois cette méthode, la méthode « post-it ».

La méthode consensus
La méthode de consensus est une méthode décisionnelle visant à ce que personne ne se sente exclu et dans laquelle tout le monde se sente représenté. Le résultat est une décision soutenue par tout le monde. (Contrairement à un compromis qui est une décision qui ne fâche personne)

Matrice coût/bénéfice
C’est une représentation en quadrants visant à évaluer le rapport entre les coûts et les gains de certaines idées ou propositions. L’idée est basée sur le “boston box” du Boston Consulting Group dans les années septante.

Scoring émotionnel et rationnel
Un groupe à généré un certain nombre d’idées. Le scoring vise à faire le choix des meilleures idées sur base d’une évaluation d’une part émotionnelle (Quel sentiment me procure cette solution ? A quel point ai-je envie de m’y investir ?) et d’autre par rationnelle (La solution est-elle faisable ? Réaliste ?)

Lignes d’eau (Swimming lanes)
Swimming lanes est une description d’un nouveau processus ; cela ressemble assez fort à une flow-chart et utilise également des symboles graphiques, mais intègre, en plus, les entités qui sont impliquées. Il s’agit donc de la représentation graphique de toutes les activités d’un processus élargi à toutes les parties prenantes de ce processus.

Multivoting
Il s’agit de laisser le groupe voter sur des idées, des propositions ou des décisions. Chaque participant reçoit plusieurs bulletins et peut attribuer ceux-ci, en fonction d’une clé de répartition, aux idées qui ont sa préférence.

Plan d’action
Un plan d’action de « projet » offre une vue globale des nombreuses actions que des personnes ou des équipes doivent entreprendre avant certaines dates limite. La plupart du temps on va compléter ceci avec d’autres techniques (force field analysis, stakeholder analysis…) pour évaluer précisément les obstacles que l’on pourrait rencontrer ou l’acceptation du reste de l’organisation.

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