Martine prend la parole: ‘Après 18 années captivantes et enrichissantes, d’abord en tant que consultante puis en tant que Competence Development Manager, j’ai décidé, en 2012, de m’investir encore davanatage dans mes passions pour le Training & Coaching. C’est avec fierté que, depuis le 1^er janvier 2012, je fais partie de l’équipe extrêmement professionnelle de Performance Coaching.’

Il est difficile de changer, tout le monde est d’accord sur ce point. La volonté, la motivation et la confiance en soi sont souvent vues comme la clé du succès. L’Etude scientifique suggère cependant que la volonté et la motivation peuvent au contraire être la cause de l’échec. Au bout du compte, une prise de conscience et une bonne approche nous mèneront plus loin.

Jean veut vraiment changer. Il pèse 30 kilo de trop et s’estime en danger. Il justifie son surpoids par sa prédisposition génétique et par le fait qu’il a passé la quarantaine. Ne pas réussir à perdre ses kilos est, d’après lui, surtout dû à un manque de volonté et de discipline.

Beaucoup de personnes ont des problèmes de poids. La cause est que le cerveau réagit mal par rapport au monde qui nous entoure. Notre cerveau est préprogrammé pour avoir une forte préférence pour la nourriture sucrée, salée et grasse. Cette préférence aidait nos ancêtres à faire les bons choix mais est désastreuse dans notre situation moderne (avec de la nourriture sucrée, salée et grasse en abondance). Le problème de Jean à la base est très humain, mais il y a autre chose…

> Jean est souvent sur la route et décide à la minute ce qu’il va manger et où. Lorsque nous prenons des décisions de cette manière, la préférence innée (par défaut) prend souvent le dessus.
> Plus il y a de personnes en surpoids autour de vous, moins vous avez de chance de perdre du poids. Dans l’environnement social de Jean le surpoids est la norme.
> Jean est effectivement prédisposé à prendre du poids. La prédisposition, ainsi que d’autres circonstances, ne constituent pas la cause mais ont une influence importante.

Dans chaque aspect de notre vie, nos choix et nos comportements sont établis tranquillement par ce type d’influences. Il est difficile de changer lorsque ce que vous souhaitez va à l’encontre de ces influences. C’est ce que nous voyons dans l’exemple de Jean : tout le pousse vers un surpoids. La solution n’est pas d’avoir une plus grande volonté.

La volonté échoue
Il y a eu beaucoup d’études scientifiques sur la volonté. Une conclusion importante est que la volonté est limitée, autant en durée qu’en quantité, tout comme la force musculaire. Si vous en abusez, en fin de compte la force diminuera. Si votre stratégie pour changer est basé sur la volonté, l’échec n’est qu’une question de temps. Jean base toute son approche sur sa volonté. La conséquence est l’effet, bien connu, de yoyo,. Il commence enthousiaste et bien décidé, mais après quelque temps, l’enthousiasme et la décision disparaissent et Jean retombe dans son comportement initial. Quand il a de nouveau peur de la balance, il fait une nouvelle tentative.

Il sera plus efficace de changer le rapport de force. A partir du moment où Jean comprend d’où vient son comportement il peut prendre des mesures pour se rendre moins sensible aux tentations. Deux mesures simples sont par exemple de mieux planifier le repas (les personnes font en général de meilleurs choix) et de les prendre plus régulièrement (de plus petites portions). Au lieu d’essayer de résister nous nous dirigeons sur les forces qui forment notre comportement. La dernière approche est finalement plus effective (même si la première semble la meilleure … à court terme).

Forces invisibles
Quelles sont au juste ces forces invisibles? En premier lieu, ce sont des triggers qui font réagir notre cerveau instinctivement (c’est-à-dire automatiquement et inconsciemment). Cela peut concerner notre nourriture mais aussi nos relations. La psychologie évolutionniste nous apprend quels triggers provoquent quels types de comportement. La prédisposition et le développement font varier ces modèles de réaction, comme Jean qui a développé de mauvais modèles pour s’alimenter et est davantage prédisposé à stocker les graisses. En nous posant les bonnes questions, nous prenons conscience des influences internes est externes sur notre comportement. Ensuite, nous nous demandons comment modifier ces influences pour qu’elles soutiennent le changement au lieu de le saboter. C’est de cette manière que la volonté a réellement une chance de réussir.

Vous trouverez plus d’informations sur Max Wildschut et son travail sur son site http://www.maxwildschut.nl/ .

Au cours du trajet préparatoire, il est utile de veiller à :

• doter le trajet d’objectifs attrayants (par exemple des objectifs intrinsèques autour de l’apprentissage)
• établir un questionnaire qui harmonise entre eux les divers ingrédients :
• permettant aux participants de réfléchir à l’avance à leurs objectifs d’apprentissage
• recensant des cas concrets individuels avec lesquels s’exercer pendant la formation (s’exercer avec des cas concrets/scénarios individuels pendant la formation est beaucoup plus efficace)
• formulant ce qu’on appelle un exercice d’auto-conviction (tels des exemples d’anciens changements de comportement liés au thème de la formation)
• permettant un entretien entre le formateur et les participants qui décrit clairement leurs objectifs d’apprentissage et/ou leurs attentes
• demander un feedback sur les compétences abordées par la formation, soit de manière informelle soit de manière organisée (feedback 360°)
• organiser un accueil formel – individuellement ou en groupe – avec le formateur
• donner des informations claires aux participants sur les thèmes et le but de la formation
• confier des tâches préparatoires (de la lecture, préparer un cas concret, …)

Au cours du trajet de suivi, les effets de la formation pourront être consolidés :

• si les connaissances acquises sont partagées lors d’une réunion d’équipe
• par un entretien avec le dirigeant/formateuraprès la formation
• si le dirigeant/l’équipe donne l’occasion et le temps d’exploiter l’acquis dans la pratique
• si les collègues donnent un feedback positif sur les étapes de croissance observables sur base de l’acquis
• par un « buddy coaching» : coaching par un collègue de confiance
• par l’intervision : échange d’expériences sur des situations difficiles et les bonnes pratiques, six mois environ après la formation
• coaching par un coach interne/externe spécialisé pour assurer la transition vers l’environnement de travail
• suivi du plan d’apprentissage et d’action (répondant à l’intitulé ‘SPORT’ : Spécifique, formulé Positivement, Observable, Réaliste et aspects de Temps tels que le démarrage et la fréquence)
• séance de suivi à l’aide de cas pratiques
• pense-bêtes (textes illustrés de dessins humoristiques qui rappellent d’importants points ou règles d’apprentissage).

Voir aussi le lien : Quelles garanties PerCo offre-t-elle concernant l’effet d’apprentissage de la formation?

La ‘sauvegarde’ de l’effort de formation débute dès la préparation de la formation. En outre, le suivi revêt une importance cruciale pour éviter que les effets de la formation ne se perdent

Au cours du trajet préparatoire, il est utile de veiller à :

• doter le trajet d’objectifs attrayants (par exemple des objectifs intrinsèques autour de l’apprentissage)
• établir un questionnaire qui harmonise entre eux les divers ingrédients :
• permettant aux participants de réfléchir à l’avance à leurs objectifs d’apprentissage
• recensant des cas concrets individuels avec lesquels s’exercer pendant la formation (s’exercer avec des cas concrets/scénarios individuels pendant la formation est beaucoup plus efficace)
• formulant ce qu’on appelle un exercice d’auto-conviction (tels des exemples d’anciens changements de comportement liés au thème de la formation)
• permettant un entretien entre le coach[S1]  et les participants qui décrit clairement leurs objectifs d’apprentissage et/ou leurs attentes
• demander un feedback sur les compétences abordées par la formation, soit de manière informelle soit de manière organisée (feedback 360°)
• organiser un accueil formel – individuellement ou en groupe – avec le formateur
• donner des informations claires aux participants sur les thèmes et le but de la formation
• confier des tâches préparatoires (de la lecture, préparer un cas concret, …)

Au cours du trajet de suivi, les effets de la formation pourront être consolidés :

• si les connaissances acquises sont partagées lors d’une réunion d’équipe
• par un entretien avec le dirigeant/coach [S2] après la formation
• si le dirigeant/l’équipe donne l’occasion et le temps d’exploiter l’acquis dans la pratique
• si les collègues donnent un feedback positif sur les étapes de croissance observables sur base de l’acquis
• par un « buddy coaching» : coaching par un collègue de confiance
• par l’intervision : échange d’expériences sur des situations difficiles et les bonnes pratiques, six mois environ après la formation
• coaching par un coach interne/externe spécialisé pour assurer la transition vers l’environnement de travail
• suivi du plan d’apprentissage et d’action (répondant à l’intitulé ‘SPORT’ : Spécifique, formulé Positivement, Observable, Réaliste et aspects de Temps tels que le démarrage et la fréquence)
• séance de suivi à l’aide de cas pratiques
• pense-bêtes (textes illustrés de dessins humoristiques qui rappellent d’importants points ou règles d’apprentissage).

Voir aussi le lien : Quelles garanties PerCo offre-t-elle concernant l’effet d’apprentissage de la formation ?

Théo (cadre moyen) est à la tête d’une équipe technique – il a lui-même également reçu une formation technique (il est ingénieur). Il se décrit comme étant quelqu’un qui donne beaucoup de liberté à ses collaborateurs et qui les aide si des problèmes se présentent. Lorsque nous approfondissons son comportement, il semble que lorsque les choses vont mal, il donne des instructions, explique comment il voit les choses et se charge parfois lui-même du travail du collaborateur. Et tout cela avec les meilleures intentions.

Un questionnaire de 360° qui nous permet de répertorier son style de leadership et son répertoire comportemental nous apprend toutefois que les collaborateurs ont une tout autre interprétation de ce comportement. Il s’avère qu’il a un score élevé pour le style directif, mais un score encore plus élevé pour les styles évitant et retiré. Il est typique que ce type de leaders (aux yeux de leurs collaborateurs) laissent leurs collaborateurs à leur sort (hands off) ou sont, par contre, très directifs dans leurs conseils pratiques (hands on). Théo a donc un problème de perception: ses bonnes intentions (aider les gens) sont interprétées d’une toute autre façon par ses collaborateurs. Ils le considèrent comme un leader retiré, qui ne passe à l’action que si c’est vraiment nécessaire. Et à ce moment, il est apparemment très directif. Tout ça est confirmé par la visualisation (circomplexe) de son répertoire comportemental: les collaborateurs ne le perçoivent ni comme étant clair et enthousiasmant (inspirant), ni comme étant aidant (coachant). Heureusement, il n’est pas autoritaire non plus et, apparemment, il ne se fâche jamais. Cependant, il est évident qu’il manque une vue d’ensemble pour les collaborateurs, qui ne saisissent pas non plus le sens de leurs tâches.

La solution pour Théo consiste surtout et d’abord à consacrer beaucoup plus de temps à ses collaborateurs (jusqu’ici, Théo se réfugiait en effet dans les aspects techniques, une issue d’ailleurs facile, puisque son travail requiert bel et bien qu’il apporte des solutions à des situations de crise techniques). Il devra utiliser ce temps pour davantage impliquer ses collaborateurs, pour les inciter à réfléchir aux problèmes, et, si possible, les interpeller de temps à autre sur leurs propres ambitions et leur développement (coachant). Théo reçoit également le conseil de se montrer régulièrement chez ses collaborateurs, non pas pour les contrôler ou pour les corriger, mais pour leur montrer son intérêt (« que fais-tu en ce moment? ») et, si possible, les encourager (= confirmer, p.ex. « Allez, tu as fait du bon boulot. »). Si les collaborateurs s’adressent à lui, on lui conseille également de ne pas proposer immédiatement des solutions, mais de les inciter à réfléchir par eux-mêmes afin qu’ils se sentent davantage impliqués dans le processus. Théo peut bien évidemment continuer à donner son avis personnel: « Regardons ce problème ensemble…/… Qu’en penses-tu? Que proposes-tu?…/… Tu pourrais également envisager XXX, qu’en penses-tu?…/… D’accord, c’est bon pour moi ».

Cette description vous fait penser à quelqu’un ou vous vous reconnaissez? Ce style est une forme de leadership passif, un comportement non productif qu’il vaut mieux éviter.

(Cercle du Leadership p. 227 – écrit par Patrick Vermeren – édité par Academia Press)

Il est donc très utile de connaître la différence entre formation et coaching. La formation constitue en principe une intervention qui se déroule en groupe, et dont le but est généralement de transmettre des connaissances et d’exercer des aptitudes. Le coaching en revanche est généralement individuel parce que la problématique abordée dépasse le simple manque de connaissances et d’aptitudes, si ce n’est que celui-ci peut également être intégré dans le coaching. Il s’agit par exemple d’émotions, angoisse ou colère, d’éléments ayant plus souvent trait à des aspects dispositionnels (biologie) qu’à des aspects situationnels de notre comportement (environnement, situations fortes « exigeant un même comportement de la part de tous »…). Le choix que vous ferez dépend donc essentiellement du motif de la demande ou de la cause du problème. Si vous constatez qu’une personne n’adopte pas un certain comportement uniquement parce qu’elle ne possède ni les connaissances ni les aptitudes nécessaires, optez plutôt pour une formation (ouverte). Mais si cette attitude cache autre chose (motivation, angoisse, colère, …), vous opterez pour un coaching individuel.