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Les objectifs imposés unilatéralement ne génèrent pas de motivation

Fixez-vous des objectifs dans votre entreprise? Sont-ils imposés par les supérieurs aux collaborateurs? Vous n’êtes pas les seuls. Beaucoup d’entreprises imposent des objectifs. Mais quel effet cela a-t’il sur le collaborateur? Obtenons-nous le résultat souhaité? Lisez ici pourquoi les objectifs imposés ne nous motivent pas…

Selon la Théorie de l’Autodétermination (TAD, théorie sur la motivation), les trois principaux besoins psychologiques pouvant être reliés à la motivation sont: (1) le besoin d’autonomie ou l’idée que nous sommes nous-mêmes à la base de notre comportement, (2) le besoin d’affiliation et de proximité ou l’idée de nous savoir reliés à d’autres, d’appartenir à un groupe et (3) le besoin de compétence ou l’idée que nous pouvons effectivement influencer notre environnement.

En plus du concept des 3 besoins, la TAD comprend encore un autre concept important: elle fait la distinction entre la motivation autonome et la motivation contrôlée (contrôle exercé par d’autres).

La motivation autonome signifie que l’on a du plaisir à faire l’activité-même ou que l’on fait quelque chose parce que le résultat est important pour soi-même. Un exemple d’une activité qui nous procure du plaisir « en elle-même » est de se plonger dans la littérature. Elle mène à un flow où on perd toute notion du temps. Un exemple d’une activité que l’on fait parce que le résultat est important pour nous est d’étudier pour obtenir un diplôme, parce qu’on trouve que c’est important pour soi-même. Etudier peut alors être perçu comme plaisant ou non. Il est possible que le motif pour atteindre un résultat important pour soi-même vienne de quelqu’un d’autre (par exemple les parents, le manager) mais que, après un certain temps, on se fasse volontairement à l’idée. Les chercheurs de la TAD appelle ceci la motivation internalisée’.

La motivation contrôlée est définie comme la motivation à faire une activité parce que celle-ci mène à certains résultats aux conséquences tangibles ou non.

Ici aussi les chercheurs distinguent deux blocs de motivation différents: un où nous n’avons pas de résultats palpables mais bien l’approbation ou la désapprobation des autres ; lorsque nous essayons de satisfaire aux normes sociales, aux devoirs que notre société nous prescrit et où nous nous sentons coupables si nous ne le faisons pas (par exemple : ne pas aller à l’enterrement de quelqu’un de sa famille). Le deuxième bloc est plus instrumental: nous essayons d’avoir des choses concrètes en main (par exemple un bonus) ou d’éviter (par exemple une sanction, une mauvaise évaluation). Dans ces deux cas, la personne perçoit la pression et le contrôle des autres.

Plus les trois besoins seront satisfaits (autonomie, compétence et affiliation), mieux les gens se sentiront. L’autonomie (pouvoir choisir) et le sentiment de compétence (je sais faire mon travail et je peux encore apprendre) contribuent à une sensation de motivation autonome. Faire des choses en groupe et aimer les faire est également une forme de motivation autonome … mais nous nous conformons aux normes sociales, ce qui est de la motivation contrôlée.

Vous suivez? Pour satisfaire à nos besoins, nous entreprenons des actions. Consciemment ou inconsciemment, nous nous fixons des objectifs pour satisfaire ces besoins. La TAD fait la distinction entre le quoi (les objectifs) et le pourquoi (la motivation) d’un but que l’on cherche à atteindre. Il faut retenir deux choses lorsque l’on travaille avec des objectifs : pour la motivation, il est important de savoir de quel type d’objectif il s’agit et si les objectifs sont vécus comme étant de bons objectifs. Si certains objectifs (type) donnent aux gens le sentiment d’être contrôlés de l’extérieur (par exemple par leurs supérieurs), ils n’entraîneront pas de satisfaction ni de motivation. Nous aurons, par exemple, le sentiment d’être contrôlés si les objectifs sont imposés unilatéralement et subissent un suivi (rigoureux). Si nous ne pouvons pas comprendre et nous approprier (internaliser) le sens et l’intérêt d’un objectif, nous continuerons à le considérer comme étant imposé et contrôlé par l’extérieur. Dans ce dernier cas, nous adopterons un comportement pour (but) obtenir des récompenses externes (des commentaires positifs, des prix, de l’argent, un diplôme…) ou pour éviter des sanctions. C’est donc ce qu’on appelle des objectifs extrinsèques. D’autres formes d’objectifs extrinsèques sont la quête de pouvoir, de prestige, de succès financier, d’attirance, … Beaucoup de gens vont, par exemple, travailler parce qu’ils sont payés pour faire ce travail et parce que cela leur permet de mener une bonne vie ou d’augmenter leur prestige matériel.

Pour que les gens soient motivés par des objectifs, ils doivent au moins avoir internalisé le pourquoi de ces objectifs ou se l’être approprié. Ceci peut être le cas lorsque le manager est capable expliquer le pourquoi de façon inspirante mais la recherche montre que les objectifs obtenus de manière participative apportent de meilleurs résultats. Il est évident que les objectifs que les gens se fixent parce qu’ils aiment faire quelque chose obtiendront également de bons résultats. Les deux formes (internalisée et aimer faire) sont d’ailleurs des formes autonomes.

Enfin nous remarquons que les objectifs altruistes (faire quelque chose pour le groupe), des objectifs d’apprentissage et des objectifs de prestation en équipe motivent les gens davantage que des objectifs de prestation individuels.

 

 

 

 

 

Vous voulez en savoir plus sur ce sujet? Vous trouverez plus d’information dans le livre Le Cercle du Leadership, chapitre 4.

Le Cercle du Leadership – écrit par Patrick Vermeren – édité par Academia Press

 

16-11-2012

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