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Un peu de lecture: Le leader retiré (et parfois directif)

Le circomplexe de leadership comporte huit styles. Un de ces styles est le style retiré, mais à quoi reconnaît-on un leader retiré? Est-il toujours conscient de sa manière de faire et qu’en pensent ses collaborateurs? Et quelle est la solution? Au travers du cas pratique de Théo, nous trouverons les réponses à nos questions…

Théo (cadre moyen) est à la tête d’une équipe technique – il a lui-même également reçu une formation technique (il est ingénieur). Il se décrit comme étant quelqu’un qui donne beaucoup de liberté à ses collaborateurs et qui les aide si des problèmes se présentent. Lorsque nous approfondissons son comportement, il semble que lorsque les choses vont mal, il donne des instructions, explique comment il voit les choses et se charge parfois lui-même du travail du collaborateur. Et tout cela avec les meilleures intentions.

Un questionnaire de 360° qui nous permet de répertorier son style de leadership et son répertoire comportemental nous apprend toutefois que les collaborateurs ont une tout autre interprétation de ce comportement. Il s’avère qu’il a un score élevé pour le style directif, mais un score encore plus élevé pour les styles évitant et retiré. Il est typique que ce type de leaders (aux yeux de leurs collaborateurs) laissent leurs collaborateurs à leur sort (hands off) ou sont, par contre, très directifs dans leurs conseils pratiques (hands on). Théo a donc un problème de perception: ses bonnes intentions (aider les gens) sont interprétées d’une toute autre façon par ses collaborateurs. Ils le considèrent comme un leader retiré, qui ne passe à l’action que si c’est vraiment nécessaire. Et à ce moment, il est apparemment très directif. Tout ça est confirmé par la visualisation (circomplexe) de son répertoire comportemental: les collaborateurs ne le perçoivent ni comme étant clair et enthousiasmant (inspirant), ni comme étant aidant (coachant). Heureusement, il n’est pas autoritaire non plus et, apparemment, il ne se fâche jamais. Cependant, il est évident qu’il manque une vue d’ensemble pour les collaborateurs, qui ne saisissent pas non plus le sens de leurs tâches.

La solution pour Théo consiste surtout et d’abord à consacrer beaucoup plus de temps à ses collaborateurs (jusqu’ici, Théo se réfugiait en effet dans les aspects techniques, une issue d’ailleurs facile, puisque son travail requiert bel et bien qu’il apporte des solutions à des situations de crise techniques). Il devra utiliser ce temps pour davantage impliquer ses collaborateurs, pour les inciter à réfléchir aux problèmes, et, si possible, les interpeller de temps à autre sur leurs propres ambitions et leur développement (coachant). Théo reçoit également le conseil de se montrer régulièrement chez ses collaborateurs, non pas pour les contrôler ou pour les corriger, mais pour leur montrer son intérêt (« que fais-tu en ce moment? ») et, si possible, les encourager (= confirmer, p.ex. « Allez, tu as fait du bon boulot. »). Si les collaborateurs s’adressent à lui, on lui conseille également de ne pas proposer immédiatement des solutions, mais de les inciter à réfléchir par eux-mêmes afin qu’ils se sentent davantage impliqués dans le processus. Théo peut bien évidemment continuer à donner son avis personnel: « Regardons ce problème ensemble…/… Qu’en penses-tu? Que proposes-tu?…/… Tu pourrais également envisager XXX, qu’en penses-tu?…/… D’accord, c’est bon pour moi ».

Cette description vous fait penser à quelqu’un ou vous vous reconnaissez? Ce style est une forme de leadership passif, un comportement non productif qu’il vaut mieux éviter.

 

(Cercle du Leadership p. 227 – écrit par Patrick Vermeren – édité par Academia Press)

19-04-2012

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